Una pregunta en plena fiesta
La celebración por los ocho mil setecientos se hizo en la misma sala de reuniones grande, un viernes por la tarde. Nadie la llamó celebración, porque en Hải Đăng no había costumbre de festejar. Solo que Hằng subió dos cajas de bánh bò, Ngọc Mai pidió unos tés con leche, y Quân proyectó en la pantalla la foto de la pizarra del día noventa, ampliada hasta que la línea pequeña de Trung en la esquina inferior ocupaba casi media pared.
Todos se rieron mucho. Esa risa de quienes acaban de recorrer un camino largo, con las piernas todavía cansadas, pero ya sin preocupación.
Thư estaba sentada en la cabecera de la mesa, en el lugar junto a la puerta. Llevaba apenas dos semanas en el equipo, después de doce años como ajustadora de siniestros en una compañía de seguros. Fue Trung quien la trajo. La presentó en pocas palabras en la reunión del lunes por la mañana: “Thư va a trabajar con nosotros”, y nada más, sin dar explicaciones. En esas dos semanas había hablado muy poco. Leía, anotaba, y cada vez que terminaba un documento doblaba una esquina diminuta de la página, como quien marca un lugar al que tiene que volver.
Cuando Quân levantó su vaso de té con leche, ella levantó la mano.
“Permítanme una pregunta.” Su voz era baja, pareja, nada parecida a la de alguien que quiere aguar la fiesta. “De estas ocho mil setecientas empresas, ¿cuántas quedarán dentro de seis meses?”
La sala se quedó callada un instante. Quân bajó el vaso.
“Todavía no hemos hecho la cuenta a seis meses”, dijo Thắng Tất, tratando de sonar alegre. “Acabamos de terminar los noventa días.”
Thư asintió, como si esa fuera justo la respuesta que esperaba. “Una pregunta más. El Paquete Sueño Tranquilo promete que, cuando hay un caso grave, el agente llama al médico a cualquier hora. ¿Alguien ha verificado si el médico contesta?”
Esta vez nadie respondió. Ngọc Mai bajó la vista hacia la caja de pasteles. Alguien carraspeó. Aquel silencio no era pesado, pero se extendió muy rápido, como una gota de tinta que cae en un vaso de agua clara.
Trung, sentado al fondo de la sala, removía su café. No dijo nada.
El pronóstico del mal tiempo
A la semana siguiente, Thư hizo cuatro preguntas más. Todas justo cuando los demás estaban más contentos.
Cuando Ngọc Mai mostró el nuevo guion para abrir la conversación con las panaderías, ella preguntó qué pasaría si la dueña leía el paquete de “miedo a perder dinero sin darse cuenta” como un aviso de que de verdad estaba perdiendo dinero. Cuando Quân reportó que la satisfacción había subido tres puntos, preguntó si esos tres puntos se medían solo entre quienes se habían quedado o también entre quienes se habían ido. Cuando Phong explicó cómo el agente reconocía por su cuenta las preocupaciones de los clientes, ella preguntó: “¿Y cómo se ve cuando se equivoca al reconocerlas?”
Phong se la quedó mirando un momento y luego dijo: “No se equivoca.”
“Entonces todavía no lo has visto equivocarse”, dijo Thư. Sin dureza. Solo como quien corrige una cifra.
Para el jueves, Quân ya le había puesto un apodo, dicho en voz baja en el rincón donde se preparaba el té: “el departamento de pronóstico del mal tiempo”. Algunos se rieron. Thắng Tất también se rio, y luego sintió un poco de vergüenza por haberlo hecho.
Pero tenía que admitir que estaba cansado. Durante tres meses, el equipo había funcionado con una energía difícil de nombrar, la energía de diez personas que creían juntas en una pizarra blanca. Cada pregunta de Thư era como una mano que, sin hacer ruido, le bajaba el fuego a esa llama. Él lo veía en las caras de todos al terminar cada reunión: un poco de desánimo, un poco de vacilación, un poco de “mejor lo vemos la próxima semana”.
El viernes por la noche se sentó a redactar un mensaje para Trung. Lo escribió tres veces, puliendo cada palabra para que sonara lo más suave posible. La versión final tenía solo dos frases: Creo que a Thư le iría mejor trabajando sola. Nuestro equipo necesita mantener el ritmo.
Trung respondió diez minutos después, también con una sola frase:
¿Estás seguro de que la persona que te incomoda no es la que más necesitas?
Las razones del que piensa distinto
El lunes por la mañana, Trung no mencionó el mensaje. Solo dejó el viejo libro sobre el escritorio de Thắng Tất, abierto en una página con marcas de lápiz, y volvió a su sitio.
Quien dirige tiene que saber acoger a la gente distinta a él.
Debajo, con el mismo trazo de lápiz ya desvaído, había un pasaje más largo. El autor decía que acoger a los demás no es solo bondad. Su raíz es la comprensión: entender las razones de quien es distinto a uno, de las corrientes de pensamiento distintas a la propia. Y porque se entiende, se sabe cuándo recurrir a esas personas, y para qué. Cuanto más grande es un líder, a más gente tiene que poder acoger. A cuantas personas puedas acoger, a tantas deberías dirigir, y no más.
Thắng Tất leyó la última frase dos veces. Luego se puso a contar, y la cifra que obtuvo no le gustó demasiado.
El equipo tenía diez personas, contándolo a él. Seis habían llegado por la pizarra blanca: Phong, Hằng, el practicante, el jefe de ventas y dos ingenieros. Los otros cuatro estaban juntos desde el Paquete Sueño Tranquilo. Cada uno con su oficio, su edad, su manera de hablar. Pero todos se parecían en una cosa: les gustaba construir lo que todavía no existía. Eran gente que miraba un problema difícil y veía un camino, no un abismo. La pizarra blanca era un imán. Y un imán solo atrae al hierro.
Diez personas, pero, al final, una sola manera de pensar.
Le escribió a Thư para preguntarle si tenía tiempo de ir a tomar un café. No llevó la laptop. Recordó lo que Lực Sỹ le había dicho tiempo atrás: no lleves soluciones, ve con las manos vacías.
Rincón del autor – Tres equipos, una solución
En 2004, Lu Hong y Scott Page publicaron un resultado muy debatido. Con modelos matemáticos y simulaciones, mostraron que, bajo ciertas condiciones, un grupo elegido al azar pero diverso en sus enfoques puede superar a un grupo formado solo por los mejores, porque los mejores suelen ser buenos de la misma manera y quedarse atascados en los mismos lugares. En 2007, en The Difference, Page aclaró que la fuerza viene de las diferencias en la manera de mirar y de resolver, no de la edad ni de la apariencia.
Por eso la diversidad no llega sola cuando contratamos a más gente. Solo llega cuando contratamos una manera más de pensar.
Netflix ofreció un premio de un millón de dólares a quien mejorara en un diez por ciento su algoritmo de recomendación de películas. El equipo que lo ganó, en septiembre de 2009, unía a tres grupos: BellKor, nacido en AT&T Labs; BigChaos, de dos investigadores austriacos; y Pragmatic Theory. Los equipos punteros combinaban técnicas muy distintas entre sí en lugar de afilar un solo método. Otra alianza logró exactamente el mismo resultado, y perdió solo por haberlo enviado veinte minutos más tarde.
Las diez personas del equipo de Thắng Tất eran distintas en edad, en oficio, en acento. Solo no eran distintas en lo más importante: todas miraban el problema desde el lado de quien construye.
La panadería con alarma contra incendios
La cafetería de la planta baja estaba vacía. Thư pidió un té caliente y se sentó con la espalda recta, las dos manos sobre la mesa, como quien espera que lo entrevisten.
“Perdón por estos días”, empezó Thắng Tất. “La gente está un poco…”
“No se preocupe.” Ella sonrió; era la primera vez que él la veía sonreír. “Llevo doce años acostumbrada. En la empresa anterior, a mi área le decían el área del ‘pero’.”
Él le preguntó por qué había dejado los seguros. Ella no respondió enseguida. Le dio una vuelta a la taza de té y luego contó una historia.
En su primer año de trabajo le llegó el expediente de indemnización de una pequeña panadería que se había incendiado a las tres de la mañana. Todos los papeles estaban en orden. La panadería tenía alarma contra incendios, tenía el acta de inspección de la empresa instaladora, con firma y sello, con la palabra aprobado en negrita. Ella fue al lugar, se paró en medio de las cenizas todavía tibias y encontró la alarma intacta en el techo. No tenía pila.
“El dueño contó que la alarma solía sonar por error cada vez que salía una tanda del horno. De tanto que sonaba, le quitó la pila. Pensaba volver a ponérsela algún día.” Thư hizo una pausa. “Todo había sido inspeccionado. Solo que nadie verificó si todavía sonaba.”
Thắng Tất se quedó callado.
“En los seguros”, siguió ella, “no se vende una promesa. Se vende cumplir la promesa el peor día. Durante doce años solo conocí a los clientes en el peor día de su vida. Por eso me acostumbré a pensar al revés: si esto falla, cómo va a fallar, a qué hora, y quién va a ser el primero en darse cuenta.” Lo miró. “Casi siempre el primero en darse cuenta es el cliente. Y para entonces ya es tarde.”
“¿Y entonces por qué se vino para acá?”
“Porque me cansé de conocer a la gente en su peor día.” Tomó un sorbo de té. “Quería probar, por una vez, estar del lado de antes.”
Thắng Tất volvió a su escritorio y abrió la tabla de configuración del Paquete Sueño Tranquilo. Buscó la fila que registraba el estado de las llamadas de emergencia nocturnas. El sistema registraba exactamente una palabra: llamado.
No había ninguna columna que dijera contestado.
Rincón del autor – Nadie más ha tenido este error
En 1972, el psicólogo Irving Janis publicó Victims of Groupthink, donde analizaba decisiones catastróficas de la política exterior estadounidense, como el desembarco en Bahía de Cochinos en 1961. Mostró que los grupos unidos, seguros de sí y con un éxito reciente suelen caer en un estado particular: todos evitan en silencio decir algo que contradiga a los demás, el silencio se interpreta como acuerdo, y quien expresa dudas es visto como el que arruina el ánimo de todos.
Janis no culpaba a la ignorancia, sino a la armonía. Y el pensamiento de grupo no necesita una sala pequeña: una organización entera puede creer lo mismo, y dejar de escuchar al mismo tiempo.
Desde 1999, el Correo británico usó en sus oficinas el sistema contable Horizon, desarrollado por Fujitsu. Cuando los encargados de las oficinas reportaban descuadres que no sabían explicar, el Correo aseguraba que el sistema era sólido, los obligaba a reponer el dinero de su bolsillo y muchas veces les dijo, falsamente, que nadie más había tenido un problema parecido. Entre 1999 y 2015, más de novecientas personas fueron procesadas. Recién en 2019 un juez del Tribunal Superior de Inglaterra concluyó que Horizon tenía errores, fallas y defectos que lo hacían poco confiable.
La pregunta de Thư en la celebración recibió el mismo trato, a una escala mucho menor: toda la sala la vio, y toda la sala eligió seguir comiendo bánh bò.
El teléfono en silencio
A Phong le tomó una noche extraer los datos. Lo hizo solo, sin decírselo a nadie, y mandó el resultado a las cuatro de la mañana, con una línea sin un solo signo de puntuación: Thư tenía razón
De los más de doscientos consultorios que usaban el Paquete Sueño Tranquilo, treinta y un médicos ponían el teléfono en modo no molestar desde las once de la noche. En los últimos tres meses, el agente había hecho veintitrés llamadas de emergencia de noche. Seis de esas llamadas sonaron en silencio, en teléfonos boca abajo sobre la mesa de noche, en seis cuartos oscuros donde nadie del equipo había entrado jamás.
El sistema registró las seis como llamado. Y el agente, tal como se le había enseñado, les escribió a los pacientes: “Ya se le avisó al médico.”
A nadie le pasó nada grave. Cinco personas fueron por su cuenta a emergencias, siguiendo las instrucciones. Una esperó hasta la mañana y llegó al consultorio con una mejilla muy hinchada, y su doctora no dejaba de pedirle disculpas por una llamada que ni siquiera sabía que había existido.
Al llegar a esa línea, Thắng Tất dejó el teléfono. Un frío le recorrió la espalda, conocido, como cuando leyó el mensaje de la dueña de la florería. Pero esta vez venía con otra sensación, mucho más incómoda. Recordó la celebración, la mano levantada de Thư y el silencio que se extendió como tinta en el agua. Esa pregunta había estado sobre la mesa desde hacía casi dos semanas. Toda la sala la había visto. Y toda la sala había elegido seguir comiendo bánh bò.
Solo había una cosa que no entendía: el primer consultorio. La doctora Diệp también quería dormir después de las diez de la noche; fue lo primero que le dijo. Y sin embargo, la noche en que la llamaron a la una de la mañana, ella contestó.
Esa tarde pidió permiso para ir al consultorio. Thư fue con él. A último momento, Trung también se puso el saco y los acompañó; dijo que hacía tiempo que no pasaba por aquel mercado.
El consultorio seguía igual. El mismo sillón dental, el mismo mueble de instrumental, la misma fila de sillas de plástico, y el olor a antiséptico que se metía hasta en la ropa. La doctora Diệp acababa de despedir en la puerta al último paciente. Vio primero a Thắng Tất y lo saludó con la cabeza. Luego vio a la persona que venía detrás de él.
“Hace tiempo que no te veía”, dijo.
“¿Sigues siendo la última en apagar la luz?”, preguntó Trung.
“Igual que siempre.”
Thắng Tất los miró a los dos, un poco sorprendido. “¿Conoces a la doctora Diệp?”
“Desde hace mucho”, dijo Trung, y jaló una silla de plástico para sentarse, como alguien que ya se había sentado ahí muchas veces.
Así que Trung también se había tratado los dientes ahí, pensó Thắng Tất. El consultorio estaba cerca del mercado; a quién no le ha dolido una muela alguna vez.
La doctora Diệp abrió su teléfono para mostrárselo. En la lista de números que pueden sonar aunque el teléfono esté en silencio, el número del agente estaba en la primera línea.
“Lo configuré yo misma desde la primera noche”, dijo. “Sabía que iba a silenciar el teléfono. Lo contraté para poder dormir, no para que me llamara y yo no lo oyera.” Se detuvo un momento. “Pensé que todo el mundo sabía que había que hacer eso.”
Nadie lo sabía. Ni siquiera Thắng Tất. Ese paso no estaba en la página de “Por qué”, ni tampoco en la columna del porqué, porque nunca había sido trabajo suyo. Era trabajo de una doctora cuidadosa, que lo hizo sola, en una noche que nadie vio. Cuando el Paquete Sueño Tranquilo se multiplicó a doscientos consultorios, lo que estaba en el papel se copió las doscientas veces. Pero la costumbre de una persona, no.
Rincón del autor – Eso nunca va a pasar
Para combatir el pensamiento de grupo, muchas organizaciones le asignan a alguien el papel de “abogado del diablo”, encargado de llevar la contraria. En 2001, Charlan Nemeth, Keith Brown y John Rogers pusieron a un grupo a escuchar a alguien que interpretaba ese papel, y a otro a escuchar a alguien que de verdad pensaba distinto. La discrepancia auténtica ayudó al grupo a encontrar más y mejores soluciones; la actuada funcionó mucho peor, y a veces hasta hizo que el grupo se aferrara más a su idea inicial.
La gente distingue enseguida entre una pregunta por encargo y una preocupación real. Pero la discrepancia real también vale algo solo si alguien está dispuesto a cambiar de opinión por ella.
A finales de los años sesenta, Margaret Hamilton dirigía el equipo que escribía el software de la nave Apolo en el Laboratorio de Instrumentación del MIT. Fue ella quien acuñó la expresión “ingeniería de software”, cuando escribir código todavía no se consideraba una disciplina de ingeniería. Las noches de fin de semana solía llevar al laboratorio a su hija Lauren, de cuatro años. Una vez, Lauren jugó con el teclado de la cabina del simulador y eligió el programa P01, pensado solo para prepararse antes del lanzamiento, mientras la nave simulada estaba en vuelo. El sistema se cayó. Hamilton se dio cuenta de que un astronauta podía equivocarse igual, y pidió agregar un código que bloqueara P01 durante el vuelo. Sus superiores se negaron: los astronautas estaban entrenados para no equivocarse; eso nunca iba a pasar. Solo le permitieron escribir una línea en la documentación de vuelo: “No elegir P01 durante el vuelo”.
Cerca de la Navidad de 1968, a los cinco días de vuelo, Jim Lovell, en el Apolo 8, eligió justamente P01. Todos los datos de navegación que había reunido se borraron; la computadora creyó que la nave seguía en la plataforma de lanzamiento y ya no sabía cómo traer a los tres hombres de vuelta. El equipo de Hamilton en el MIT y el control de misión en Houston tuvieron que calcularlo todo de nuevo y enviar datos nuevos a la nave. A partir de las misiones siguientes, por fin se agregó el código que ella había pedido. Murió a finales de septiembre de 2026, a los noventa años; la historia del “error de Lauren” todavía circula entre la gente del software como una primera lección del oficio.
Hamilton no estaba interpretando el papel de objetora. Había visto caerse el sistema con sus propios ojos. Lo que faltó aquel año no fue alguien dispuesto a preguntar, sino alguien dispuesto a cambiar de opinión.
Thư tampoco. Su pregunta venía de doce años de pararse entre cenizas, y esta vez el equipo aceptó corregir antes de que otra llamada sonara en silencio.
La columna del ¿y si falla?
Esa noche, el equipo corrigió tres cosas.
El agente ya no podía decir “ya se le avisó al médico” cuando el médico no había contestado. Solo podía decir lo que sabía con certeza: “Estoy llamando al médico. Mientras tanto, haga de inmediato lo siguiente.” Si después de dos minutos nadie contestaba, llamaba al segundo contacto que el consultorio había registrado y le decía al paciente la verdad: que el médico todavía no había contestado.
Cada consultorio nuevo, en su primera noche, recibiría una llamada de prueba a las once y media. Si el médico no contestaba, a la mañana siguiente alguien lo llamaría y se sentaría con él a configurarlo hasta que quedara bien.
La tercera cosa fue de Thư. Propuso agregar a la configuración del agente una columna nueva, justo al lado de la columna del porqué. La llamó la columna del “¿y si falla?”. Cada promesa del agente al cliente tenía que poder responder tres preguntas: si esta promesa falla, cómo falla; a qué hora; y quién se da cuenta primero. Si la respuesta a la tercera era “el cliente”, esa promesa todavía no podía venderse.
Quân fue quien llenó esa columna para los tres primeros paquetes. Se quedó hasta las nueve de la noche, y a la mañana siguiente se acercó al escritorio de Thư y le dejó un té caliente. No dijo nada sobre el apodo. Thư tampoco preguntó.
Esa tarde, Ngọc Mai pasó por el escritorio de Thắng Tất y le dijo en voz baja: “En la celebración, cuando Thư hizo su pregunta, estuve a punto de decirle ‘ay, Thư, ya’. Menos mal que no lo dije.” Ladeó la cabeza y lo miró. “Tú también ibas a decirlo, ¿verdad?” Thắng Tất no lo negó. Lo habían leído con esa facilidad, y aun así solo sintió alivio.
El fin de semana, Thắng Tất fue al escritorio de Trung. Trung estaba de pie junto a la ventana, mirando la calle.
“Retiro el mensaje del otro día”, dijo Thắng Tất.
“Nunca lo tomé como una propuesta”, dijo Trung, sin voltearse. “Lo tomé como una pregunta. Me preguntabas si tenías permiso de trabajar solo con gente parecida a ti.”
Thắng Tất guardó silencio un momento. “En el libro dice que a cuantas personas puedas acoger, a tantas deberías dirigir. Entonces hasta la semana pasada yo solo podía dirigir a diez.”
Trung se volteó y sonrió. “Ahora son once.”
El viernes de la semana siguiente, el equipo volvió a celebrar, esta vez los nueve mil. Quân levantó su vaso de té con leche, se detuvo a medio camino y se volvió hacia la cabecera de la mesa.
“Thư”, dijo, “antes de brindar, ¿tiene alguna pregunta?”
Toda la sala se rio. Pero esta vez nadie bajó la vista hacia la caja de pasteles. Todos se voltearon hacia la puerta, y esperaron.
Rincón del autor – Un lugar donde las respuestas puedan surgir
Linda Hill, profesora de Harvard, pasó años acompañando a algunos de los equipos más creativos del mundo, del estudio de animación Pixar a empresas de tecnología, y lo contó en el libro Collective Genius (2014). Vio que quienes dirigían esos equipos hacían tres cosas. Dejaban que las ideas se rozaran entre sí, en lugar de apagarlas para que hubiera calma. Dejaban que el equipo probara rápido, fallara en pequeño y aprendiera. Y a la hora de decidir, no dejaban que una persona impusiera ni que todos se conformaran con un acuerdo a medias: juntaban las mejores ideas en una solución nueva.
Estamos acostumbrados a pensar que lo nuevo viene de un genio solitario. Hill dice lo contrario: el trabajo de quien lidera no es tener las respuestas, sino construir un lugar donde las respuestas puedan surgir. También advierte que el roce solo produce algo nuevo cuando todo el equipo comparte un propósito y sabe con qué criterios va a decidir; sin esas dos cosas, el desacuerdo es solo pelea.
En Pixar, Ed Catmull construyó ese lugar con hábitos muy concretos. Cada mañana, los animadores mostraban su trabajo a medio hacer a todo el equipo, y los nuevos podían opinar igual que los veteranos. Cada pocos meses, un grupo de directores con experiencia al que llamaban el “Braintrust” veía un primer montaje de una película y decía sin rodeos qué no funcionaba. Pero ese grupo no tenía poder para ordenar cambios. La decisión seguía siendo del director de la película. Las opiniones eran francas; el derecho a decidir era claramente de una sola persona.
La noche en que el equipo de Trung corrigió tres cosas, ninguna fue una orden suya. La columna “si falla” era de Thư, y quien se quedó llenándola hasta las nueve fue Quân. Y en la siguiente celebración, fue Quân quien se volteó hacia Thư y la invitó a preguntar antes de que toda la sala levantara los vasos.
· · ·
Esa noche Thư se quedó más tarde que nadie. Al pasar junto a su mesa, Thắng Tất vio en su pantalla la misma página de registros que él abría cada noche. La cifra: 85,9 %.
Junto al teclado, en su cuaderno, había una línea recién escrita, con la tinta aún fresca: ¿Quién está contando?
Cuaderno de Thắng Tất
Esta página la escribió después de la tarde en el consultorio:
- La persona que te incomoda puede ser la que más necesitas. La pregunta más difícil de oír suele venir de un lugar donde nunca te has parado. La incomodidad es solo la señal de que acabas de tocar un rincón que no habías mirado.
- Acoger empieza por entender las razones de quien piensa distinto. No es aguantar, ni tampoco ceder. Hay que sentarse, con las manos vacías, y escuchar hasta el final por qué esa persona piensa así. Solo cuando entiendes sabes para qué recurrir a ella.
- Justo después de ganar es cuando más fácil es volverse sordo. El éxito hace que escuchemos menos a los demás. Cuando toda la sala está contenta es cuando hace falta alguien que se atreva a levantar la mano y preguntar.
Al margen escribió, con letra pequeña: Un imán solo atrae al hierro. Si quieres gente distinta a ti, tienes que salir a buscarla, y luego saber retenerla.
Para ti
- En tu equipo, ¿quién suele hacer las preguntas que dejan a toda la sala en silencio? ¿Cuándo fue la última vez que de verdad te sentaste a entender por qué pregunta así?
- Si cuentas con honestidad, ¿cuántas maneras distintas de pensar tiene tu equipo, y no cuántas personas?
- ¿Hay alguna promesa que tu equipo le esté haciendo a sus clientes en la que el primero en darse cuenta de que falló sería el propio cliente?
- En la última celebración de tu equipo, ¿hubo alguna pregunta que se dejó pasar porque nadie quería aguar la fiesta?
- En tu próximo proyecto, si cada área – tecnología, ventas, operaciones, legal – tuviera que nombrar su supuesto más riesgoso y una pequeña prueba para comprobarlo esta misma semana, ¿qué nombraría tu área? ¿Y alguien de tu equipo se atrevería a decir que ese supuesto está en tu propia idea?
Lecturas: Lu Hong & Scott E. Page, Groups of Diverse Problem Solvers Can Outperform Groups of High-Ability Problem Solvers, Proceedings of the National Academy of Sciences (2004); Scott E. Page, The Difference, Princeton University Press (2007); Irving L. Janis, Victims of Groupthink (1972); Charlan Nemeth, Keith Brown & John Rogers, Devil’s Advocate versus Authentic Dissent: Stimulating Quantity and Quality, European Journal of Social Psychology (2001); Linda A. Hill, Greg Brandeau, Emily Truelove & Kent Lineback, Collective Genius: The Art and Practice of Leading Innovation, Harvard Business Review Press (2014); Ed Catmull & Amy Wallace, Creativity, Inc., Random House (2014). Hải Đăng y todos los personajes son ficticios.