Dos solicitudes
La primera solicitud llegó el lunes por la mañana, por correo electrónico, con palabras muy educadas. Khoa, el practicante que una vez había escrito “no sé qué hacer, pero quiero estar cerca de esto”, pedía salir del equipo y volver a atender la bandeja de soporte al cliente. Como motivo puso que quería “aprender desde lo básico”.
La segunda solicitud llegó el martes por la tarde, y no por correo. Tùng, un ingeniero que estaba en el equipo desde la primera semana de la pizarra blanca, se plantó frente al escritorio de Thắng Tất, con las manos en los bolsillos, y habló rápido, como si temiera arrepentirse:
“Quiero renunciar. Ya no puedo trabajar con Phong.”
Thắng Tất lo invitó a sentarse. Tùng no se sentó.
“Termino de escribir una parte, y a la mañana siguiente la abro y ya la reescribieron. Nadie avisa. Nadie explica. Le pregunto y me contesta exactamente una línea: ‘Lo viejo era lento.’” Se detuvo y tomó aire. “Lo viejo sí era lento. Lo nuevo sí es más rápido. Lo sé. Pero desde hace tres meses ya no sé a qué vine aquí.”
Esa noche, Thắng Tất volvió a abrir el correo de Khoa y lo leyó con más cuidado. En la última línea, después del agradecimiento, había una frase que el muchacho parecía haber escrito con la intención de borrarla y luego se le olvidó: Le pregunté a Phong varias veces, y me dijo que leyendo el código lo iba a entender.
Miró las dos solicitudes, una junto a la otra en la pantalla. Dos personas distintas, dos maneras distintas de decirlo, un mismo nombre.
Phong. El ingeniero del turno de noche que había ideado la manera de que el agente reconociera por su cuenta las preocupaciones de los clientes, y gracias a eso la cifra de la pizarra había saltado de tres mil a ocho mil setecientos. El que había extraído los datos solo, a las cuatro de la mañana, y había encontrado las seis llamadas que sonaron en silencio. Si tuviera que señalar a una persona sin la cual el equipo no habría llegado hasta donde estaba, Thắng Tất señalaría a Phong sin pensarlo.
Y era también Phong la persona junto a la cual dos compañeros preferían irse antes que seguir sentados.
El del turno de noche
Desde los noventa días, Trung había dejado que Thắng Tất dirigiera el equipo. No firmó ningún nombramiento, tampoco anunció nada. Simplemente no volvió a sentarse en ninguna revisión de los viernes por la tarde, y cada vez que alguien le preguntaba algo del equipo, señalaba con la mano hacia el escritorio de Thắng Tất. Hasta que un día, la gente empezó a ir directamente ahí.
Así que esta vez, Thắng Tất también buscó primero la respuesta por su cuenta.
Revisó el historial de cambios del sistema de los últimos tres meses. Phong había reescrito el trabajo de cuatro personas, casi siempre entre la una y las cuatro de la mañana. Cada vez, lo nuevo era mejor que lo viejo. Cada vez, sin una sola línea de comentario. Contó las veces que Phong había respondido preguntas en el canal común del equipo: veintitrés veces, la más larga de once palabras.
Fue a ver a Lực Sỹ, uno de los que más tiempo llevaban en Hải Đăng, para preguntarle cómo era Phong.
Lực Sỹ lo pensó un momento. “Durante tres años Phong hizo el turno de noche solo”, dijo. “En el turno de noche no hay a quién preguntarle. Si hay un error, lo arreglas tú; cuando terminas, te vas a dormir, y en la mañana quien llega solo ve que todo está funcionando.” Golpeó suavemente la punta del lápiz contra el borde de la mesa. “En el turno de noche, alguien así es el mejor. Nadie le dijo que en el turno de día es distinto.”
“Cuando todavía estábamos en el piso de arriba del local de phở, era distinto”, siguió Lực Sỹ. “La empresa tenía la costumbre de que todos cambiaran de asiento una vez al año. Yo estaba en operaciones, después pasé medio año en ventas, y después tres meses en el turno de noche. Todos me decían la navaja multiusos de la empresa: donde faltaba alguien, allá iba yo.” Se rió, un poco avergonzado. “Desde que la empresa empezó a andar sin tropiezos, esa costumbre se perdió. Phong lleva tres años en el mismo asiento, en el mismo turno.”
Thắng Tất se quedó callado. De pronto se acordó de sí mismo hacía menos de un año, en la segunda fila de escritorios, arreglando en silencio lo que otros rompían, cerrando tickets y yéndose a casa. En ese entonces él también creía que el bueno era el que no necesitaba a nadie.
El miércoles por la noche le escribió a Trung y le contó lo de las dos solicitudes. Esta vez no pulió las palabras. Escribió de frente lo que llevaba dos días pensando: En un libro de gestión que leí dicen que hay que subir al autobús a las personas adecuadas, y bajar a las que no lo son. Creo que tal vez Phong no es adecuado para este equipo.
Trung respondió casi a medianoche:
Tengo cosas que atender toda esta semana; en las noches no voy a poder llamarte. Solo te hago una pregunta: ¿ya le preguntaste a Phong en qué asiento del autobús quiere ir?
Rincón del autor – El qué, para después
En 2001, Jim Collins publicó Good to Great, fruto de cinco años de investigación sobre empresas que pasaron de buenas a excelentes. Resumió uno de sus hallazgos en la imagen de un autobús: los líderes de esas empresas se ocupaban primero de quién iba en el autobús, y solo después de hacia dónde iba. Subir a las personas adecuadas, invitar a bajar a quienes no encajan, y poner a cada uno en el asiento correcto.
Solemos recordar bien la parte de invitar a bajar y pasar por alto la del asiento correcto, aunque es esta la que más esfuerzo le exige a quien dirige el equipo. Una persona capaz sentada en el asiento equivocado, vista desde afuera, no se distingue de alguien que no encaja.
El 23 de agosto de 1937, Bill Hewlett y Dave Packard anotaron una conversación sobre una empresa de electrónica en común, con una línea muy curiosa: la cuestión de qué fabricar quedaba para después. En los primeros años aceptaron toda clase de encargos, desde un indicador de faltas para pistas de boliche hasta un mecanismo de movimiento para un telescopio, antes de lograr venderle a Walt Disney osciladores de audio para la película Fantasia. Lo único que tenían seguro desde el principio era quién estaba sentado a su lado.
Thắng Tất estuvo a punto de hacer lo contrario. Había pensado invitar a Phong a bajarse del autobús antes de preguntar en qué asiento estaba sentado, y quién lo había dejado ahí durante tres años.
Una semana de escritorios vacíos
Thắng Tất no alcanzó a hacerle ninguna pregunta a Phong, porque Phong ya se había ido.
Era la primera vez en tres años que Phong pedía vacaciones: su hermana menor se casaba, en un distrito de la montaña a ocho horas de la ciudad en bus. Se fue el miércoles por la noche y dejó en el canal común exactamente una línea: Estoy fuera hasta el lunes. El sistema está estable.
Esa misma semana, Trung tampoco estuvo. Todo el piso doce cerró tres días por la reunión trimestral del directorio. Thắng Tất solo lo supo por un letrerito pegado en el ascensor, y porque en la cafetería de la planta baja se acabaron los pasteles más temprano que de costumbre. Pensó para sí: ¿por qué esta semana falta todo el mundo?
A la una y cuarenta de la madrugada del viernes, el teléfono de Thắng Tất vibró.
Era Quân, el encargado del tablero de seguimiento, con tres mensajes seguidos. Desde hacía dos días, diecinueve consultorios recién inscritos en el Paquete Sueño Tranquilo ya no estaban recibiendo la llamada de prueba de las once y media. Y si la llamada de prueba no funcionaba, escribía Quân, era muy probable que la llamada al segundo contacto tampoco.
Era justamente la parte que Thư había propuesto, después de las seis llamadas que sonaron en silencio. La parte que Phong había reescrito, solo, la noche antes de irse.
Thắng Tất llamó a Phong. El número no estaba disponible. Le escribió. El mensaje se quedó quieto con una sola marca gris.
A las dos y media, cinco personas ya estaban en la oficina, en un edificio a oscuras donde solo quedaba encendida una fila de luces. Abrieron la parte que había escrito Phong. Más de tres mil líneas, rapidísimas, limpísimas, y ni una sola que explicara por qué estaban escritas así. Leerlas era como entrar a una casa hermosa que no tiene interruptores de luz.
Ngọc Mai llegó al final, con una bolsa de bánh mì de la panadería de la entrada del callejón, el único lugar que seguía con la luz encendida. Ella no sabía leer código. Se sentó junto a Thắng Tất y, más o menos cada media hora, le volvía a llenar el vaso sin preguntar nada. Solo cerca del amanecer se dio cuenta de que su vaso nunca se había vaciado.
Quien encontró el error, cerca de las cinco de la mañana, fue Khoa.
No era más hábil que nadie. Solo era el único en la sala que ya había leído ese código antes, una y otra vez, muy despacio, porque nadie se lo había explicado y él no quería volver a preguntar. Una variable había cambiado de nombre en la última reescritura, y los diecinueve consultorios nuevos habían caído en una rama a la que ya nadie llamaba.
A las siete de la mañana, los diecinueve médicos recibieron la llamada de prueba con retraso, junto con un mensaje de disculpa. Ningún paciente se vio afectado. Por suerte, esa noche no hubo ningún caso que requiriera una llamada de emergencia.
Fue Thư quien redactó el reporte del incidente. En la columna del “¿y si falla?”, escribió una línea que nadie en la sala quiso leer en voz alta: Quién se dio cuenta primero: la suerte.
Rincón del autor – A todos les toca hablar
En 2010, Anita Woolley, Thomas Malone y sus colegas dividieron a casi setecientas personas en grupos pequeños para resolver juntos distintos tipos de problemas. Descubrieron que cada grupo tenía algo parecido a un coeficiente intelectual propio, que llamaron inteligencia colectiva, y que casi no dependía de la persona más brillante. Dependía de qué tan sensibles eran los miembros a las emociones de los demás, y de si todos hablaban más o menos por igual.
Estamos acostumbrados a medir un equipo por su persona más brillante. Pero la medida real está en la más callada: si se atreve o no a hablar.
En 2012, Google lanzó el proyecto Aristóteles para entender por qué unos equipos funcionaban bien y otros no. Revisaron más de ciento ochenta equipos y ordenaron los datos de todas las maneras posibles, sin encontrar casi ningún patrón sobre quiénes formaban cada equipo. En 2016, al contar esa búsqueda en el New York Times, el periodista Charles Duhigg se detuvo precisamente en la investigación de Woolley: los buenos equipos se distinguen de los malos por cómo se tratan sus miembros, y porque a todos les toca hablar.
La noche del incidente, quien encontró el error fue Khoa, el practicante que preguntó varias veces y solo recibió como respuesta que leyera el código. Si se hubiera ido, aquella sala con una sola fila de luces encendidas habría sido mucho menos inteligente.
¿Qué asiento en el autobús?
Phong llegó a la oficina el lunes por la mañana, con los ojos todavía rojos por el bus nocturno. Leyó el reporte del incidente de principio a fin, de pie, sin sentarse. Al llegar a la línea de Thư, se quedó inmóvil un momento.
Thắng Tất lo invitó a bajar a la cafetería de la planta baja. No llevó las dos solicitudes, ni tampoco ninguna solución.
“No quiero hablar de la semana pasada”, empezó Thắng Tất. “Errores tiene cualquiera. Quiero preguntarte otra cosa: si pudieras elegir, ¿qué querrías hacer en este equipo?”
Phong miró su taza de café, y luego miró hacia la ventana. Se quedó callado tanto tiempo que Thắng Tất pensó que no iba a responder.
“Quiero hacer las partes más difíciles”, dijo Phong. “Y quiero no tener que explicar. Explicar toma tres veces más tiempo que hacer.”
“La semana pasada, cinco personas tardaron casi tres horas en entender algo que tú hiciste en una noche.” Thắng Tất habló despacio, sin reproche, solo poniendo la cifra sobre la mesa como siempre hacía Trung. “Si no fuera por Khoa, tal vez todavía nadie lo entendería.”
Phong no dijo nada.
“En el libro que Trung suele llevar consigo hay un pasaje sobre cómo contratar a la gente”, siguió Thắng Tất. “El autor elige a las personas con cuatro palabras: corazón, mente, fuerza y trato. La fuerza es la formación, la experiencia, los resultados. En eso nadie en la empresa te iguala. La mente es ver un problema antes que los demás, poner orden en el caos. También la tienes, salvo la última línea: saber encender a los demás. En el corazón hay unas preguntas muy simples: si es honesto, si trabaja con todo, si le rehúye a lo difícil, y si piensa primero en sí mismo o en el grupo.” Hizo una pausa. “Tú puedes responderlas todas, menos la última. Y no creo que seas egoísta. Creo que nunca tuviste que pensar en esa pregunta, porque en tres años de turno de noche no tuviste ningún grupo en el que pensar.”
Phong levantó la vista. Por primera vez, Thắng Tất vio en sus ojos algo parecido a la sorpresa.
“La cuarta palabra es el trato”, dijo Thắng Tất, más despacio. “El autor no habla de palabras bonitas. Habla de cómo te comportas, de cómo le hablas a quien se sienta a tu lado. Reescribir el trabajo de otro a las dos de la madrugada sin dejar una sola nota, y contestar lo viejo era lento cuando te preguntan: eso no es falta de talento, ni falta de corazón. Eso es trato. Y el trato se aprende, si uno está dispuesto a sentarse junto a los demás el tiempo suficiente.”
La noche anterior, Thắng Tất había leído otro pasaje del libro, uno que tuvo que leer tres veces para dejar de sentirse incómodo. El autor decía que la persona talentosa, al mostrar su talento, deja ver también muchas debilidades, muchos talones de Aquiles, y basta una flecha pequeña para acabar con ella. ¿Quién protege al talentoso? La organización, el líder.
Él había estado a punto de bajar a Phong del autobús. Casi lo había hecho. Y entendió que, si lo hacía, no estaría protegiendo al equipo. Sería él mismo quien disparara esa flecha pequeña.
Justo en la página siguiente había un pasaje sobre la rotación de personas que antes había pasado por alto. El autor decía que, para saber si alguien encaja, hay que ponerlo a hacer un trabajo real. A quien no encaja en un lugar hay que llevarlo a donde pueda dar lo mejor de sí, hacia un lado, hacia arriba o hacia abajo, en vez de deshacerse de él. Quien se queda mucho tiempo en un mismo lugar se va desgastando, y cambiar de asiento es también una manera de aprender. Eso sí, el cambio tiene que nacer de la propia persona que se mueve. Al leer eso, pensó enseguida en los tres años de Phong en el turno de noche.
“Te propongo esto”, dijo Thắng Tất. “Sigues haciendo las partes más difíciles. Nadie toca tu parte si tú no quieres. Pero un trabajo solo cuenta como terminado cuando otra persona del equipo puede arreglarlo a las tres de la mañana sin tener que llamarte. El primero en aprender contigo será Khoa.”
Hizo una pausa y luego agregó: “Hay una cosa más, si estás de acuerdo. Los próximos tres meses pruebas el turno de día. Lực Sỹ ya aceptó quedarse con el turno de noche en tu lugar. Dice que tres años en un mismo asiento es demasiado para cualquiera, incluso para el mejor. Puedes decir que no.”
Phong se quedó callado un largo rato.
“El turno de día, está bien”, dijo por fin. “Pero si ese muchacho ya pidió el traslado.”
“Todavía no”, dijo Thắng Tất. “No lo he firmado.”
Cinco dedos
Khoa se quedó. Tùng, no.
Thắng Tất se sentó con Tùng casi una hora, le contó su propuesta y le preguntó si quería intentarlo un mes más. Tùng escuchó todo, le dio las gracias, y aun así pidió irse. Dijo una frase que Thắng Tất nunca olvidaría: “Creo que sí vas a poder arreglarlo. Pero yo ya estaba cansado desde antes de que empezaras a arreglarlo.”
Thắng Tất firmó la solicitud. No intentó retenerlo más. Entendió que, cuando quien dirige un equipo se tarda tres meses, alguien paga por esos tres meses, y esta vez quien pagó fue Tùng.
Ese fin de semana, Phong publicó en el canal común un documento de cuatro páginas que explicaba el código que a cinco personas les había tomado casi tres horas leer. Al final había una pequeña nota: Escrito con Khoa. Lo que se entiende fácil es de Khoa. Nadie comentó nada. Pero para la noche, todos en la empresa ya lo habían abierto para leerlo, y algunos lo habían leído hasta tres veces.
El viernes por la tarde, Trung volvió a la oficina después de más de una semana de ausencia. Thắng Tất le contó todo, incluida la parte en la que estuvo a punto de equivocarse.
Trung escuchó hasta el final; luego buscó en el viejo libro una página que Thắng Tất nunca había leído y la giró hacia él:
De los cinco dedos, unos son cortos y otros largos, pero cada uno tiene su función, y por eso, al cerrarse, forman un puño.
“La gente suele leer esta frase como algo sobre la unidad”, dijo Trung. “Yo creo que habla de no obligar al pulgar a ser tan largo como el dedo medio. Y tampoco de cortarlo solo porque no se parece a los demás.”
“Pero aun así perdí a Tùng.”
“Sí.” Trung asintió. “Todo líder de equipo tiene un nombre así. No lo olvides. Te hará más rápido la próxima vez.”
Antes de irse, Thắng Tất le contó además que quería recuperar la costumbre de cambiar de asiento que había mencionado Lực Sỹ: cada trimestre, una persona del equipo cambiaría de lugar, hacia un lado, hacia arriba o hacia abajo, siempre que esa persona quisiera.
Trung lo escuchó y asintió. “Ese libro tiene un pasaje que me gusta”, dijo. “Visto desde afuera, unos suben, otros bajan, otros se mueven hacia un lado. Pero en cualquier lugar uno tiene que volver a demostrar lo que vale. Si lo demuestra, incluso desde el lugar más bajo todavía hay un camino hacia arriba.” Tomó un sorbo de café. “La gente suele leer esa frase como un consuelo para quien es movido hacia abajo. Yo la leo también como un consejo para quien elige el lugar más difícil.”
Thắng Tất supuso que hablaba de Lực Sỹ, el más antiguo del equipo, que acababa de ofrecerse para cubrir solo el turno de noche.
Rincón del autor – La carta de un domingo
En 2006, Will Felps, Terence Mitchell y Eliza Byington reunieron las investigaciones sobre cómo una sola persona puede arruinar a todo un grupo. Identificaron tres tipos: quien no aporta, quien siempre arrastra un ánimo pesado y quien les falta el respeto a sus compañeros. El daño de una persona así suele ser mucho mayor que el bien que aporta una buena, porque los demás se ponen a la defensiva, se retraen o la imitan.
El nombre “manzana podrida” nos hace pensar que lo podrido está adentro, aunque esa misma revisión dice que el comportamiento suele venir del contexto. Una manzana podrida hay que tirarla; una manera de comportarse, en cambio, se puede cambiar, siempre que alguien la llame por su nombre.
El domingo 16 de septiembre de 2018, Linus Torvalds, creador de Linux y famoso por sus cartas de ataque a quienes contribuían al proyecto, envió una carta muy distinta. Reconoció que esas palabras habían sido poco profesionales e injustificadas, pidió disculpas a quienes había lastimado y que quizá habían abandonado el desarrollo de Linux por su culpa, y se tomó un tiempo para aprender a entender las emociones de los demás. Esa misma semana, el proyecto reemplazó la breve regla “sean geniales entre ustedes” por un código de conducta completo.
Phong no era una mala persona. Pero Tùng ya se había ido, como esas personas que, según reconoció Torvalds, quizá se habían ido por su culpa.
· · ·
Antes de irse, Thắng Tất le preguntó a Phong, quien mejor conocía el sistema en el equipo, quién podía crear una prueba sin dejar su nombre. Phong abrió el registro, frunció el ceño y tecleó unos cuantos comandos más.
—No es una cuenta de Hải Đăng —dijo—. Hay alguien de fuera mirando dentro de nuestro sistema.
La cifra de ese día era 86,4 %.
Cuaderno de Thắng Tất
Esta página la escribió la noche en que firmó la solicitud de Tùng:
- Una persona talentosa en el asiento equivocado se parece mucho a alguien que no encaja. Antes de invitar a alguien a bajar del autobús, pregúntale en qué asiento quiere ir, y si alguien ya le dijo cuáles son las reglas de este autobús. Y no dejes que nadie se quede demasiado tiempo en un mismo asiento, ni siquiera el mejor.
- Elegir a la gente con cuatro palabras: corazón, mente, fuerza, trato. La fuerza es lo más fácil de ver, y por eso lo que más fácil te hace olvidar las otras tres. La pregunta del corazón que más se pasa por alto es si piensa primero en sí mismo o en el grupo; hay quien no puede responderla porque nunca tuvo un grupo en el que pensar. Y las dos cartas sobre mi mesa hablaban en realidad del trato: de cómo alguien trata a quien se sienta a su lado.
- Proteger al talentoso es trabajo de quien dirige. Proteger a todo el equipo, también. Si te tardas en cualquiera de las dos cosas, alguien va a pagar el precio. Recuerda su nombre.
Al margen escribió, con letra pequeña: Un trabajo solo está terminado cuando otra persona puede arreglarlo a las tres de la mañana.
Para ti
- En tu equipo, ¿hay alguien tan capaz que todo el equipo depende de esa persona, y justamente por eso nadie entiende qué está haciendo?
- La última vez que pensaste en “invitar a alguien a bajar del autobús”, ¿le preguntaste en qué asiento quería ir?
- Si la persona más capaz de tu equipo se tomara una semana de vacaciones, ¿qué se rompería primero, y quién se daría cuenta?
- ¿Hay algún nombre que perdiste por tardar en decidir? ¿Qué aprendiste de ese nombre?
Lecturas: Jim Collins, Good to Great, HarperBusiness (2001); Anita Williams Woolley, Christopher F. Chabris, Alex Pentland, Nada Hashmi & Thomas W. Malone, Evidence for a Collective Intelligence Factor in the Performance of Human Groups, Science (2010); Will Felps, Terence R. Mitchell & Eliza Byington, How, When, and Why Bad Apples Spoil the Barrel, Research in Organizational Behavior (2006); Charles Duhigg, What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team (2016). Hải Đăng y todos los personajes son ficticios.