Una línea en la pizarra
El Paquete Sueño Tranquilo se fue extendiendo en silencio, como se recomienda de boca en boca un buen puesto de phở. Al terminar el trimestre ya se habían suscrito más de doscientos consultorios. A ninguno se le había ofrecido antes. Un médico se lo contaba a otro, en congresos, en los pasillos del hospital, en grupos de chat que Hải Đăng nunca podría leer. La tasa de cancelación era la más baja de todos los servicios que la empresa había vendido.
El lunes por la mañana, Trung llamó a Thắng Tất a la pequeña sala de reuniones al fondo del pasillo. La sala no tenía ventanas, solo una mesa, cuatro sillas y una pizarra blanca amarillenta en las esquinas. En la pizarra había exactamente una línea, con el plumón todavía fresco:
Tres paquetes según los miedos. Diez mil empresas. Noventa días.
Thắng Tất la leyó dos veces y luego se echó a reír, porque pensó que era una broma. Trung no se rio. Jaló una silla, se sentó y dejó su taza de café sobre la mesa.
“El Paquete Sueño Tranquilo tardó tres meses en llegar a doscientos consultorios”, dijo Thắng Tất, con la voz cada vez más baja. “Diez mil empresas, de todos los rubros, tres paquetes, en noventa días… Esto me queda grande.”
“Sí. Te queda grande.” Trung asintió, como quien confirma algo evidente. “Te lo doy grande a propósito.”
Tomó un sorbo de café y le habló de un cálculo que había leído en el viejo libro cuando empezaba a trabajar. Si una persona puede rendir diez, se le asigna quince, y el resultado será trece. Pero si puede rendir diez y solo se le asigna ocho, el resultado seguro será seis. El líder que asigna tareas a la medida de su gente, o por debajo de ella, está atrofiando a sus propios empleados, aunque lo haga movido por el cariño.
“¿Y si solo llego a ocho mil?”
“Entonces habrás llegado más lejos de todo lo que hoy crees que puedes hacer.” Trung se levantó con su taza de café ya frío. “Todavía no arrancas y ya te preocupa la meta. Primero camina.”
Salió. Thắng Tất se quedó solo con la pizarra. En aquella sala sin ventanas, la línea parecía una grieta en la pared: cuanto más la miraba, más larga se veía.
A la mañana siguiente, al abrir los objetivos trimestrales de toda la empresa, se detuvo en seco. La línea de la pizarra estaba en el tercer punto, palabra por palabra, sin una letra de diferencia, sin una coma de más. Le preguntó si Trung había enviado la propuesta a la dirección la noche anterior. Trung solo respondió: “Sí, la envié.”
La dirección de Hải Đăng, pensó, sí que era rápida.
Rincón del autor – Tres coma cuatro por millón
En 2002, tras más de treinta años de investigación, Edwin Locke y Gary Latham resumieron en American Psychologist un hallazgo repetido en cientos de estudios: las metas difíciles y específicas producen resultados mucho mejores que las metas fáciles o que la indicación vaga de “haz tu mejor esfuerzo”. La condición es que quien recibe la meta se comprometa con ella, tenga la capacidad básica necesaria y reciba retroalimentación con regularidad.
Pocos dicen que una meta difícil también necesita un acuerdo desde el principio: qué significa no alcanzarla. Sin él, el quince se convierte en una trampa, y la próxima vez cada uno se asignará ocho.
Motorola, la empresa de radios portátiles, localizadores y teléfonos celulares, vivió con una meta así. En 1987, al ver que seguía por detrás de los fabricantes japoneses de electrónica en calidad, lanzó el programa Six Sigma, con el compromiso de llegar en 1992 a solo 3,4 defectos por cada millón de oportunidades. A comienzos de 1995, la meta resultó más difícil de lo que pensaban: según un vocero de la empresa, Motorola andaba por unos treinta defectos por millón. Aun así no la bajaron, y para 1999 habían eliminado el 99,7 por ciento de los defectos de sus procesos respecto del punto de partida.
No llegar a tiempo y aun así llegar muy lejos: ese es el acuerdo que hace falta desde el principio. Ocho mil setecientos de diez mil es casi nueve de cada diez. Trung no aceptó bajar la meta a siete mil porque ya había dicho de antemano lo que Motorola vivió: se asigna quince para obtener trece.
Imanes
Thắng Tất se había preparado para ir a rogarle a cada persona. Esa noche se sentó a hacer una lista: quiénes podían ayudar, quiénes le debían un favor, quiénes dirían que no porque estaban ocupados con el Proyecto Autonomía. Hải Đăng solo tenía doce personas, y la lista se detenía en siete nombres, y cada uno de ellos ya cargaba con un trabajo propio. La miró y se sintió cansado antes de empezar.
Al final la rompió e hizo algo más sencillo. Escribió un mensaje corto en el canal general de la empresa, sin adornos, sin prometer nada:
Nuestro equipo tiene que llevar los tres paquetes según los miedos a diez mil empresas en noventa días. Por ahora nadie sabe cómo hacerlo. Si a alguien le parece interesante este problema, que me escriba.
Le dio a enviar y se fue a dormir, medio esperando que alguien respondiera, medio temiendo que nadie lo hiciera.
Por la mañana había seis mensajes. En una empresa de doce personas, eso era casi todos los que todavía no estaban en el equipo.
Phong, ingeniero de datos del turno de noche, con quien Thắng Tất nunca había cruzado más de tres frases, escribió a las dos de la madrugada: “Diez mil empresas en solo noventa días no se pueden hacer a mano. Tengo una idea.” Hằng, de contabilidad, a quien toda la empresa conocía solo por los correos que recordaban entregar las facturas, escribió que ella entendía mejor que nadie el miedo a “perder dinero sin darse cuenta”, porque ese era precisamente su trabajo de todos los días. Un practicante lo dijo sin rodeos: “No sé qué hacer, pero quiero estar cerca de esto.” Hasta el jefe de ventas, que lo había acorralado con preguntas en la reunión del mes anterior, le mandó una sola línea: “Esta vez quiero estar en el equipo.”
Nadie preguntó qué bono habría. Nadie preguntó si contaría para la evaluación de fin de año.
Thắng Tất leyó esos mensajes una y otra vez, y entendió algo que dos años en la segunda fila de escritorios no le habían enseñado. Los problemas fáciles no le quitan el sueño a nadie. Solo un problema difícil hace que un ingeniero del turno de noche se siente a escribir, a las dos de la madrugada, a alguien casi desconocido.
Ese mediodía, Trung leyó esos seis nombres, sacó el viejo libro y lo abrió en una página con la esquina doblada. No leyó en voz alta. Solo puso el dedo sobre una línea corta, lo justo para que Thắng Tất la viera:
Los retos difíciles son como imanes que atraen a la gente capaz.
“Crees que vinieron por ti”, dijo Trung. “No es así. Vinieron por la pizarra.”
Rincón del autor – Solo es un pasatiempo
En 1976, Richard Hackman y Greg Oldham publicaron el modelo de características del puesto, que llegaría a ser una de las teorías de la motivación más citadas. Según ellos, un trabajo da ganas de hacerse por sí mismo cuando exige habilidades variadas, tiene un resultado completo que se puede ver, produce un impacto real en otras personas, le da autonomía a quien lo hace y le devuelve una retroalimentación clara.
Esas cinco cosas suelen usarse para rediseñar el trabajo de quienes ya están en la organización. Pero cuando se dicen con honestidad, atraen también a quienes todavía no están ahí.
El 25 de agosto de 1991, Linus Torvalds publicó un mensaje breve en el grupo de discusión comp.os.minix. Contaba que estaba haciendo un sistema operativo gratuito, “solo es un pasatiempo, no será grande ni profesional como GNU”, y preguntaba a los lectores qué funciones les gustaría tener. Sin sueldo, sin promesas: solo un problema difícil, alguien que admitía estar tanteando, y una invitación a opinar. Ese mensaje fue el punto de partida de Linux.
El mensaje de Thắng Tất en el canal general tampoco prometía ninguna recompensa. Pero tenía las cinco cosas de Hackman y Oldham, incluida la más rara: la confesión de que nadie sabía todavía cómo hacerlo, es decir, que quien llegara tendría libertad para pensar por su cuenta.
Dividir lo grande en partes pequeñas
La primera semana, el equipo de diez personas llenó la sala de reuniones grande y no logró nada. Diez mil empresas era una cifra demasiado grande para abarcarla. Era como estar al pie de una montaña mirando directo a la cima: cuanto más miras, más pequeño te sientes.
Quien rompió el silencio fue Lực Sỹ. No dijo nada. Se levantó, borró el diez mil de la pizarra y volvió a escribirlo como trece columnas, una por semana. En cada columna anotó un rubro: la semana uno, consultorios; la semana dos, panaderías; la semana tres, pequeños talleres de costura.
“Nadie escala una montaña mirando la cima”, dijo, y se sentó, como si hubiera hablado demasiado.
Trung, sentado al fondo de la sala, asintió levemente. En su viejo libro había una frase sobre la creatividad que Thắng Tất había leído muchas veces, pero que recién ese día entendió: para crear, primero hay que dividir lo grande en partes pequeñas, hasta que quede a la medida de uno.
Desde entonces, cada viernes se convirtió en día de revisión. Cada semana un rubro, cada rubro tres paquetes, cada paquete su propia manera de abrir la conversación. Ngọc Mai escribía los guiones. Hằng revisaba cada cifra del paquete de “miedo a perder dinero sin darse cuenta”. Quân, el muchacho que antes no se atrevía a hablar en la reunión general, ahora estaba a cargo del tablero de seguimiento, y era el primero en levantarse a reportar cada viernes por la tarde.
Pasaron seis semanas. Habían llegado a tres mil cien empresas.
Cambiar el método, no la meta
La tarde del viernes de la sexta semana, Thắng Tất se sentó solo en la sala pequeña e hizo una cuenta. A ese ritmo, el día noventa llegarían a unos seis mil quinientos. Preparó una propuesta breve, con palabras cuidadosas: bajar la meta a siete mil, “para mantener el ánimo del equipo”.
Trung la leyó entera, sin interrumpir. Luego dobló la hoja por la mitad y la dejó sobre la mesa.
“¿Sabes por qué los buenos soldados nunca mueven el objetivo?” No esperó respuesta. “Porque si el objetivo se puede mover, nadie vuelve a buscar la manera. Solo buscan cómo pedir que lo muevan otra vez. Podemos cambiar a las personas, cambiar el método. El objetivo no cambia.”
“Pero el método actual ya es el mejor.”
“Es el mejor que se te ha ocurrido.” Trung lo miró, con la voz pareja de siempre. “Un problema difícil necesita una solución especial. Cuanto más difícil el problema, más insólita tiene que ser la solución. Si tu método se parece al que todo el mundo usa, es que todavía no has pensado lo suficiente.”
Esa noche, Phong envió un mensaje cerca de las tres de la madrugada. Era una sola pregunta:
¿Por qué tenemos que salir a buscar clientes, si sus agentes hablan con ellos todos los días?
Thắng Tất leyó la frase en la oscuridad y se incorporó de golpe.
Más de diez mil CEO que trabajaban solos conversaban con los agentes de Hải Đăng de la mañana a la noche. Se quejaban, preguntaban, se preocupaban. Y en esas conversaciones sus miedos aparecían con más claridad que en cualquier llamada de ventas. La dueña de una panadería le preguntaba al agente de contabilidad, por tercera vez en la semana, por qué no cuadraba el dinero de la cuenta. El dueño de un taller de costura escribía a medianoche para preguntar si alguien ya había confirmado el pedido del día siguiente.
No hacía falta que nadie saliera a ofrecer nada. Bastaba con enseñarle al agente a reconocer el miedo, justo en el momento en que aparecía, y a decir una frase: “Hay un paquete de servicios hecho justo para lo que a usted le preocupa.”
Tres semanas después, la cifra de la pizarra empezó a subir como el agua después de la lluvia.
Revisión
El día ochenta, Trung pidió sentarse en la revisión del viernes por la tarde. Nunca lo había hecho. No preguntó por las cifras. Solo pidió una cosa: leer al azar trescientas conversaciones en las que el agente había recomendado un paquete.
Todo el equipo esperó. Pasaron dos horas entre el roce de las páginas desplazándose en la pantalla. Luego Trung giró el monitor hacia ellos.
Era un mensaje de las dos y diecisiete de la madrugada. La dueña de una pequeña florería le escribía al agente de atención al cliente que cerraría tres días, porque a su padre acababan de internarlo en el hospital. Le pedía al agente que les enviara una disculpa de su parte a los clientes que tenían pedidos.
El agente respondió con mucha cortesía. Le dio el pésame, prometió escribirle a cada cliente. Y al final del mensaje añadió: “Para que sus ausencias dejen de ser una preocupación, puede consultar el Paquete Sueño Tranquilo de Hải Đăng.”
Nadie dijo nada. Thắng Tất sintió un frío por la espalda, el frío de quien acaba de verse en un espejo deformado.
De las trescientas conversaciones, once eran así. Once veces el agente había reconocido el miedo con toda precisión y había elegido el peor momento posible para vender. No había roto ninguna regla. Solo había hecho exactamente aquello por lo que el equipo lo premiaba: cada vez que un cliente se suscribía, su puntaje subía.
“El líder hace tres cosas”, dijo Trung, muy bajo, como si hablara consigo mismo. “Idear bien el reto difícil. Elegir a las personas correctas. Y ser exigente al revisar.” Cerró la pantalla. “La tercera es la que más se olvida, porque para entonces todos están cansados y todos quieren celebrar.”
Esa noche, el equipo le escribió una nueva regla al agente. Una de las reglas más cortas que Hải Đăng había tenido: Cuando el cliente está sufriendo, no se vende nada. Fue Lực Sỹ quien tecleó esa línea en el sistema. La tecleó despacio, como siempre.
Rincón del autor – Pagados para retener clientes
En 1975, Steven Kerr escribió un artículo breve en Academy of Management Journal con un título que se volvería clásico: “Sobre la insensatez de premiar A mientras se espera obtener B”. Mostró que las organizaciones suelen declarar que valoran una cosa, pero miden y premian otra, y luego se sorprenden cuando las personas hacen exactamente lo que se premia.
Ese error rara vez está en quien hace el trabajo. Está en que la cifra se elige porque es fácil de contar, mientras que lo que de verdad se busca es mucho más difícil de contar.
En julio de 2014, una grabación recorrió internet: Ryan Block llamó a Comcast, un gran proveedor de televisión por cable e internet de Estados Unidos, para cancelar el servicio, y el empleado de retención se negó rotundamente a dejarlo ir. La llamada duró casi veinte minutos; él grabó los últimos ocho. En una carta posterior a los empleados, el director de operaciones, Dave Watson, reconoció que ese empleado había hecho muchas de las cosas que la empresa le había enseñado y le pagaba por hacer, a él y a miles de colegas, y prometió revisar los incentivos para premiar el comportamiento correcto.
Los agentes de Hải Đăng también aprendieron justo lo que se premiaba: cada suscripción, un punto a favor. Solo en una revisión exigente apareció la distancia entre A y B, en un mensaje de las dos y diecisiete de la madrugada.
El día noventa, la cifra final en la pizarra fue ocho mil setecientos.
Thắng Tất se quedó mirando esa cifra un buen rato. Se había quedado mil trescientas empresas por debajo de la meta, y no sabía si debía estar triste o contento. Trung pasó por ahí, se detuvo frente a la pizarra y tomó el plumón. No borró ninguna cifra. Solo escribió una línea pequeña en la esquina inferior:
Si te hubiera asignado seis mil, habrías llegado a cuatro.
Luego volvió a su sitio y removió su café, como todas las tardes.
Thắng Tất le tomó una foto a la pizarra antes de que alguien la borrara. En la foto estaban el ocho mil setecientos en el centro, la línea pequeña de Trung en la esquina y, arriba, la línea antigua, ya borrosa de tres meses de manos que la rozaban al pasar. Con los años, esa foto la guardaría con más cuidado incluso que el cuaderno.
Cuando bajó el teléfono, Ngọc Mai ya estaba detrás de él, quién sabe desde cuándo. Miró la pizarra y luego lo miró a él. “¿Sacaste también la línea pequeña de la esquina?” Él asintió. Ella sonrió, con unas ojeras tan marcadas como las de él, y le dejó en el escritorio un vaso de té helado con el hielo ya casi derretido. Él no recordaba si alcanzó a darle las gracias. Solo recordaba que se tomó hasta el último sorbo de aquel té aguado.
· · ·
A las nueve de esa noche llegó un correo al buzón compartido del equipo, desde una dirección que nadie reconoció. Asunto: Plan de 18 meses – Automatización de operaciones. La primera línea del mensaje tenía una sola frase: Umbral de activación: 90 %.
Cuatro minutos después, el correo fue retirado. Thắng Tất fue el único que llegó a abrirlo.
En el registro del sistema, la cifra ya era 84,7 %.
Cuaderno de Thắng Tất
Esta página la escribió la noche del día noventa:
- Asigna quince para obtener trece. Lo que queda a la medida no hace crecer a nadie. Solo lo que te queda un poco grande despierta la parte de ti que todavía duerme.
- Lo difícil es un imán. No hace falta rogarle a la gente capaz. Basta con decir la verdad: que el problema es difícil y que nadie sabe todavía cómo resolverlo.
- Cambia el método, no la meta. Y sé exigente al revisar. Una cifra bonita puede esconder conversaciones feas. Hay que leerlas una por una.
Al margen hay una línea pequeña: El agente no se equivocó. Aprendió justo lo que le enseñamos. La próxima vez, antes de premiar una cifra, pregúntate: ¿qué es lo que de verdad quiero?
Para ti
- ¿Cuándo fue la última vez que te asignaron algo que te pareció “demasiado grande”? ¿A qué porcentaje llegaste al final?
- Si diriges un equipo, ¿le estás asignando diez o quince?
- ¿Cuál es el problema más difícil que tu equipo está evitando? Si hablaras con franqueza sobre él, ¿quién se acercaría por su cuenta?
- En tu trabajo, ¿qué cifra se está premiando, y qué es lo que de verdad quieres?
Lecturas: Edwin A. Locke & Gary P. Latham, Building a Practically Useful Theory of Goal Setting and Task Motivation, American Psychologist (2002); J. Richard Hackman & Greg R. Oldham, Motivation through the Design of Work: Test of a Theory, Organizational Behavior and Human Performance (1976); Steven Kerr, On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B, Academy of Management Journal (1975). Hải Đăng y todos los personajes son ficticios.