Chỗ đau

Lần báo thứ ba

Ở Hải Đăng, agent làm chín mươi phần trăm công việc. Thắng Tất lo mười phần trăm còn lại.

Hải Đăng cho thuê AI agent. Khách hàng của họ là một kiểu doanh nghiệp mới mọc lên vài năm gần đây, nhiều như nấm sau mưa: công ty chỉ có một người. Một CEO duy nhất, và quanh người ấy là cả một đội agent thuê theo tháng. Agent kế toán ghi sổ. Agent bán hàng chào khách. Agent chăm sóc trả lời tin nhắn lúc nửa đêm. Agent nhập hàng đặt len, đặt vải, đặt giấy in. Hơn mười nghìn công ty như thế đang chạy trên nền tảng của Hải Đăng, ngày cũng như đêm. Còn phía sau nền tảng ấy, số người thật chỉ vừa đủ ngồi kín hai dãy bàn.

Trần Thắng Tất ngồi ở dãy thứ hai, trong nhóm vận hành khách hàng. Việc của anh là đón những ca agent không tự giải quyết được, hoặc những ca CEO không hài lòng với cách agent đã giải quyết. Mỗi ca như vậy hiện lên màn hình kèm một tiếng chuông ngắn, khô, giống tiếng thìa gõ vào thành cốc. Hai năm nay, mỗi ngày chừng một trăm tiếng như thế. Có những đêm nằm trong bóng tối, anh vẫn nghe nó vang lên đâu đó trong đầu, rồi tắt.

Anh làm việc nhanh. Một đoạn hội thoại dài giữa CEO và agent, anh lướt qua trong vài giây là thấy ngay agent đã hiểu sai ở câu nào. Chỉnh cấu hình, đóng phiếu, nhận ca tiếp theo. Bảng xếp hạng tuần trước để tên anh ở vị trí thứ tư về tốc độ. Anh không phải người giỏi nhất, nhưng cũng chưa từng có ai phàn nàn gì về anh.

Mọi thứ đều ổn. Và chính điều đó mới là vấn đề, chỉ là lúc ấy anh chưa biết.

Ngày đầu đi làm, anh hồi hộp đến mức đọc từng dòng suy luận của agent như đọc một cuốn truyện trinh thám. Anh ghi kín ba trang sổ về những kiểu lỗi agent hay mắc, hỏi đi hỏi lại chị huấn luyện vì sao agent bán hàng cứ chào khách bằng một giọng trang trọng đến lạ. Bây giờ cuốn sổ nằm im trong ngăn kéo, bìa phủ một lớp bụi mỏng. Anh không còn mở nó ra nữa. Anh không còn gì để ghi.

Ca lúc mười giờ bốn mươi đến từ một tiệm đồ len handmade. CEO, đồng thời là nhân viên duy nhất, là một chị người Hà Nội ngoài bốn mươi. Lần này chị không nhắn cho agent như mọi khi. Chị bấm nút gọi thẳng cho người.

“Em ơi, tuần trước chị thương lượng được giá len mới với nhà cung cấp, chị dặn agent nhập hàng rồi. Thứ Hai chị báo agent kế toán vẫn tính theo giá cũ, nó xin lỗi, bảo đã sửa. Hôm qua chị báo lại, một bạn bên em vào kiểm tra, cũng bảo xong rồi. Mà sáng nay chị mở báo cáo lãi lỗ ra, nó vẫn tính giá cũ.”

Giọng chị không gắt. Chỉ mệt, cái mệt của người đã phải nói một điều đến lần thứ ba.

Thắng Tất mở lịch sử. Đúng như chị kể: hai phiếu, cả hai đều đã đóng, cả hai đều mang dòng chữ Đã giải quyết. Anh làm đúng quy trình. Kiểm tra bộ nhớ của agent kế toán, anh thấy giá len mới có được ghi lại, nhưng chỉ như một “ghi chú hội thoại”, nằm lửng lơ bên cạnh bảng giá gốc chứ không ghi đè lên nó. Anh cập nhật bằng tay, cho agent tính lại báo cáo. Bốn phút mười giây. Đúng chuẩn.

“Dạ, em đã xử lý xong rồi ạ. Em xin lỗi chị vì sự bất tiện.”

Đầu dây bên kia im một lúc. Rồi chị nói, nhẹ như một lời nhận xét:

“Agent của các em xin lỗi rất lễ phép. Người của các em cũng vậy. Chị chỉ mong không phải báo lần thứ tư. Chị có một mình, em ạ.”

Cuộc gọi kết thúc. Chuông lại reo. Thắng Tất nhận ca tiếp theo, rồi ca tiếp theo nữa. Đến giờ nghỉ trưa, anh đã quên mất giọng nói của chị.

Nhưng Lực Sỹ thì không quên.

Nguyễn Lực Sỹ ngồi bàn bên cạnh, hơn Thắng Tất năm tuổi, là một trong những người đầu tiên vào Hải Đăng từ hồi nền tảng mới có vài trăm khách. Anh ít nói, và mỗi khi nghĩ ngợi thì cầm bút chì gõ nhè nhẹ lên mép bàn, đều đều như kim đồng hồ. Chiều hôm ấy, khi hàng chờ vừa vãn, anh xoay ghế sang.

“Chị bán đồ len báo lúc sáng, lần thứ ba đúng không?”

“Vâng. Em xử lý xong rồi.”

“Em xử lý xong cái phiếu,” Lực Sỹ nói. “Còn chuyện vì sao agent của chị ấy phải sửa ba lần thì chưa ai xử lý cả. Kể cả agent.”

Thắng Tất nhìn anh, chưa hiểu. Lực Sỹ cũng không giải thích. Anh chỉ bảo chiều nay anh Trung rủ cả nhóm ra bờ sông ngồi một lúc sau giờ làm, nếu rảnh thì đi cùng.

Người không còn thấy đau

Bờ sông lúc năm giờ chiều nhuộm một màu cam nhạt, như ai đó vừa pha loãng mặt trời vào nước. Bên kia sông, dãy nhà cao tầng đã lấm tấm bật đèn. Trung ngồi xếp bằng trên bãi cỏ, kính trễ xuống sống mũi, tay cầm cốc trà đá đọng nước.

Anh là trưởng nhóm vận hành, đã đi làm gần hai mươi năm, từ thời tổng đài còn toàn người ngồi trực cho đến khi agent làm gần hết mọi việc. Anh đã thấy nhiều công ty lớn lên rồi đổ xuống, và hình như vì thế mà anh ít khi vội. Anh không thích gọi ai lên phòng. Anh thích những cuộc nói chuyện ở nơi không có bàn họp, không có màn hình, chỉ có gió.

Thắng Tất ngồi xuống, mở sổ ra theo thói quen rồi lại gập vào. Anh không biết hôm nay có gì để ghi.

“Hai năm rồi, ngày nào cũng như ngày nào,” anh nói, nửa đùa nửa thật. “Agent làm gần hết rồi anh ạ. Mỗi bản cập nhật nó lại giỏi thêm một chút. Em còn gì để học nữa đâu? Có khi vài năm nữa chính em cũng được thay bằng một agent.”

Lực Sỹ bật cười. “Anh từng nghĩ y như thế. Năm thứ ba, anh còn tính chuyện nghỉ. Cho tới một hôm anh ngồi đếm, thấy một ông CEO phải báo ba lần mới xong một việc. Lần một, agent tự sửa. Lần hai, một đồng nghiệp sửa. Lần ba, một đồng nghiệp khác. Ai cũng làm đúng quy trình. Vậy mà vẫn sai.”

“Giống chị bán đồ len sáng nay,” Thắng Tất nói, chậm lại.

Trung đặt cốc trà xuống cỏ. Đá trong cốc kêu lách cách.

“Lúc nghe chị ấy nói chị có một mình,” anh hỏi, “em có thấy khó chịu không?”

Thắng Tất nghĩ một lúc. “Có một chút. Nhưng em đã làm hết phần mình.”

“Cái ‘một chút’ ấy quý lắm, em ạ.” Trung nhìn ra mặt sông. “Anh gọi nó là cảm giác đau với công việc. Ai còn thấy đau là còn thấy chỗ cần làm tốt hơn. Agent không biết đau. Nó biết xin lỗi, biết sửa, biết đóng phiếu, nhưng nó không thấy khó chịu khi một người phải báo đến lần thứ ba. Nếu đến cả mình cũng hết đau, thì cả công ty này sẽ không còn ai nhìn thấy gì để sửa nữa.”

Anh lấy trong ba lô ra một cuốn sách mỏng, bìa sờn góc, gáy đã bạc đi vì tay lật. Anh mở đến trang đầu tiên có gạch chân, nhưng không đọc, chỉ đặt nó lên đùi như đặt một vật quen.

“Cuốn này viết từ hồi chưa ai nghĩ đến agent,” anh nói. “Người viết bảo, nếu chúng ta không còn xúc động với công việc hằng ngày, không còn đau, không còn trăn trở tìm cách làm tốt hơn, thì cái tên mình dựng lên sẽ không trụ nổi giữa một thị trường thay đổi không ngừng. Hồi đó đọc thấy hơi nặng lời. Bây giờ đọc lại, anh thấy nó còn nhẹ quá. Thị trường của mình đổi theo từng bản cập nhật.”

“Nghe nặng nề thật,” Thắng Tất nói.

“Nặng. Nhưng không chỉ người Việt mình nghĩ thế.” Trung cười. “Ở Toyota ngày xưa có một ông kỹ sư tên Taiichi Ohno. Ai báo cáo với ông rằng mọi thứ đều ổn, ông sẽ hỏi lại: vậy là cậu đã thôi nhìn rồi à? Dây chuyền của họ đầy máy móc. Nhưng người nhìn ra chỗ hỏng thì vẫn phải là người.”

Lực Sỹ chêm vào, giọng nhỏ như sợ làm vỡ không khí: “Đội anh hồi đó có một trò. Sáng thứ Hai nào cũng vậy, mỗi người phải mang đến một chỗ đau của tuần trước, một việc agent làm đúng mà vẫn sai. Không cần giải pháp. Chỉ cần chỉ ra nó. Tuần đầu ai cũng ngượng. Đến tuần thứ ba thì danh sách dài cả trang.”

“Rồi có sửa hết được không anh?”

“Không,” Lực Sỹ thành thật. “Nhưng mỗi tuần sửa được một hai cái. Một năm sau ngồi nhìn lại, thấy nền tảng đã khác hẳn.”

Thắng Tất nhìn ra sông. Một chiếc sà lan chở cát trôi qua, mạn thuyền chìm gần sát mặt nước, nặng nề và im lặng, như mang theo một điều gì không ai nói ra.

“Vậy mai em thử đi tìm một chỗ đau xem,” anh nói.

Góc lý thuyết – Kaizen: cải tiến bắt đầu từ việc thấy vấn đề

Kaizen trong tiếng Nhật có nghĩa là “tốt hơn lên”. Masaaki Imai phổ biến khái niệm này ra thế giới qua cuốn Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (1986). Ý chính là cải tiến nhỏ, liên tục, do chính người trực tiếp làm việc thực hiện, thay vì chờ những cuộc cải tổ lớn từ trên xuống. Điểm khởi đầu của Kaizen không phải là giải pháp, mà là khả năng nhìn thấy vấn đề. Một tổ chức mà không ai báo cáo vấn đề không phải là tổ chức hoàn hảo. Đó là tổ chức đã thôi nhìn.

Trong một công ty mà phần lớn công việc do agent làm, điều này càng quan trọng. Agent có thể được thiết kế để tự sửa lỗi. Nhưng “cảm giác đau” mà cuốn sách của Trung nhắc tới, tức là còn quan tâm nên còn khó chịu khi mọi thứ chưa đúng, vẫn là việc của con người.

Đêm trước hạn chót

Chỗ đau đầu tiên của Thắng Tất không khó tìm. Anh lọc lại những phiếu Đã giải quyết trong ba tháng gần nhất, tìm những CEO quay lại báo cùng một chuyện trong vòng một tuần. Hai buổi trưa, hai hộp cơm nguội. Và một kết quả khiến anh ngồi lặng đi: gần một phần năm số ca có chung một kiểu lỗi.

CEO dặn một agent thay đổi điều gì đó. Agent ấy ghi nhớ. Còn những agent khác trong cùng công ty thì không bao giờ được biết. Agent nhập hàng biết giá len mới, agent kế toán thì không. Hệ thống không báo lỗi. Nó chỉ lặng lẽ bỏ qua, như một người gật đầu mà không nghe.

Anh gửi bảng tổng hợp cho Trung vào chiều thứ Năm. Sáng thứ Sáu, mọi chuyện trở nên nghiêm trọng hơn rất nhiều.

Đêm thứ Năm, nền tảng được nâng cấp lên một phiên bản mô hình mới, thông minh hơn, nhanh hơn, nhưng lại tin vào bảng giá gốc hơn là những ghi chú trong hội thoại. Cái lỗi nhỏ Thắng Tất vừa tìm ra bỗng lan rộng như vết dầu loang. Vài nghìn công ty một-CEO đang có agent kế toán soạn hóa đơn và lệnh thanh toán theo giá cũ. Hàng chờ của nhóm vận hành đỏ rực. Đội nền tảng hứa sẽ sửa, nhưng sớm nhất cũng phải đến thứ Ba.

Trong khi đó, nửa đêm Chủ nhật là ngày cuối tháng.

Đúng khoảnh khắc ấy, hàng nghìn agent sẽ tự động gửi hóa đơn cho khách và chuyển tiền cho nhà cung cấp, như chúng vẫn làm mỗi tháng, chính xác đến từng giây. Ở những công ty ấy, sẽ không có ai kiểm tra lại. Mỗi công ty chỉ có một người, và người đó đã tin agent của mình. Lúc nửa đêm, người đó sẽ đang ngủ.

Nhóm của Trung có năm người. Không có quyền quay lại phiên bản mô hình cũ. Không có ngân sách. Và chỉ còn hai ngày.

Tối thứ Sáu, cả nhóm ngồi lại trong phòng họp nhỏ. Thắng Tất lên tiếng trước, giọng hơi gấp.

“Em chỉ thấy áp lực, chẳng thấy lối nào cả. Mình đâu có quyền đụng vào mô hình.”

“Thì mình không đụng vào mô hình,” Lực Sỹ nói. “Năm ngoái nhóm anh cũng từng bị dồn vào thế không còn đường lui. Chính lúc ấy mới nghĩ ra cách làm mới. Khi lối quen bị chặn, mình buộc phải nhìn sang những thứ trước giờ vẫn bỏ qua.”

Trung gõ nhẹ ngón tay lên mặt bàn. “Trong cuốn sách của anh có một câu: đặt nó vào chỗ chết thì nó sẽ sống. Sách ghi là của Lão Tử, nhưng anh tra lại thì thấy ý ấy nằm trong Binh pháp Tôn Tử, thiên Cửu địa: đưa quân vào đất chết thì quân mới liều sống mà tìm đường ra. Người viết dùng câu ấy để nói về tổ chức của họ: đi ra từ khó khăn, lớn lên qua khó khăn, và sáng tạo cũng là nhờ khó khăn.”

“Nhưng tối nay thì chỉ có khó khăn thôi ạ,” Thắng Tất nói. Cả phòng bật cười, và cái căng thẳng trong phòng vỡ ra một chút, như băng tan ở mép.

Rồi họ bắt đầu liệt kê những gì mình có, thay vì những gì mình thiếu. Họ có bảng tổng hợp của Thắng Tất, chỉ đúng những công ty đang dính lỗi. Họ có quyền nhắn tin trực tiếp cho các CEO. Và họ có một cái nút ít ai để ý tới: nút “phanh”, tạm dừng mọi hành động đã lên lịch của một agent và chuyển nó sang chế độ chờ CEO duyệt. Trước giờ, nút ấy chỉ dùng cho từng trường hợp lẻ, khi một CEO đi vắng dài ngày.

“Nếu mình kéo phanh theo lô thì sao?” Thắng Tất hỏi. Câu hỏi bật ra trước khi anh kịp nghĩ xong. “Không sửa mô hình. Chỉ chặn hóa đơn và lệnh chuyển tiền lại trước nửa đêm. Rồi cho agent soạn lại theo giá đúng, để mỗi CEO chỉ cần bấm duyệt một lần.”

Căn phòng im đi. Chưa ai từng làm việc đó, vì trước giờ chưa bao giờ cần.

Chín giờ tối, Trung gọi cho trưởng đội nền tảng để xin xác nhận. Thắng Tất đã chuẩn bị tinh thần chờ đến sáng. Mười phút sau, xác nhận đã về.

Hai ngày tiếp theo trôi qua như một hơi thở dài. Đến chiều Chủ nhật, năm người đã rà xong hơn ba nghìn công ty, gửi cho từng CEO một tin nhắn xin lỗi kèm bản hóa đơn đã sửa đang chờ duyệt. Tuần sau đó, số ca báo lỗi về hóa đơn còn thấp hơn cả tuần trước sự cố.

Tối Chủ nhật, Thắng Tất ngồi lại một mình trong văn phòng vắng. Đèn hành lang đã tắt từ lâu. Trên màn hình, hàng nghìn agent vẫn đang lặng lẽ làm việc cho hàng nghìn CEO đang ngủ, không một tiếng động, không một lần ngơi tay. Anh nhìn chúng rất lâu, và lần đầu tiên thấy chúng không giống những người đồng nghiệp chăm chỉ. Chúng giống một thành phố không ai thức canh.

Anh mở ngăn kéo, lấy cuốn sổ ra, phủi lớp bụi trên bìa, và viết dòng đầu tiên sau hai năm bỏ trống: Sự cố này là bài toán đầu tiên của mình.

Góc lý thuyết – Sáng tạo trong ràng buộc

Giới nghiên cứu đã khảo sát kỹ câu hỏi: khó khăn có làm ta sáng tạo hơn không? Bài tổng quan của Oguz Acar, Murat Tarakci và Daan van Knippenberg (Journal of Management, 2019) cho thấy mối quan hệ này có dạng chữ U ngược. Không có ràng buộc nào thì con người dễ đi theo lối quen. Ràng buộc vừa phải về thời gian, nguồn lực hay quy tắc buộc họ tìm hướng mới. Nhưng ràng buộc quá nặng thì lại bóp nghẹt sáng tạo.

Đó là lý do câu chuyện trên cần hai điều kiện đi kèm: nhóm có sẵn dữ liệu (bảng tổng hợp của Thắng Tất), và có người lãnh đạo dám gọi một cuộc điện lúc chín giờ tối. Khó khăn chỉ sinh ra sáng tạo khi con người còn đủ quyền và đủ chỗ để thử.

Nửa tiếng mỗi ngày

Một tuần sau sự cố, ban giám đốc gửi thư khen nhóm của Trung. Cuối thư ký “Hội đồng quản trị”, không đề tên ai. Trung đọc lướt một lượt rồi gấp lại, để xuống dưới chồng giấy trên bàn như một tờ hóa đơn cũ. Trong thư có một cụm từ khiến Thắng Tất đọc đi đọc lại mãi: “sáng kiến kéo phanh theo lô”.

“Em không nghĩ đó là sáng kiến,” anh nói với Lực Sỹ trong giờ ăn trưa. “Em cứ tưởng sáng kiến ở công ty mình phải là một loại agent mới, một tính năng gì đó khiến cả thị trường phải nói đến. Đằng này chỉ là dùng một cái nút có sẵn theo cách khác.”

Lực Sỹ không trả lời ngay. Anh mở laptop, xoay màn hình về phía Thắng Tất. Trên đó là bảng hàng chờ của nhóm, nhưng gọn gàng hơn hẳn cái bảng cả nhóm vẫn dùng.

“Tuần trước anh mượn mẫu này của nhóm bán hàng. Bên ấy dùng để theo dõi các CEO đang dùng thử. Anh bỏ bớt ba cột, thêm một cột ‘lần báo thứ mấy’, rồi cho nó tự tô màu những CEO báo cùng một việc từ lần thứ hai trở lên. Mỗi cuối ca, anh đỡ được nửa tiếng ngồi đối chiếu bằng tay.”

“Nửa tiếng thì…” Thắng Tất ngập ngừng.

“Nửa tiếng mỗi ngày, mỗi người. Nhóm mình năm người, hai mươi hai ngày làm việc một tháng.” Lực Sỹ nhún vai. “Em tự nhân đi. Mà cái đáng giá hơn là cột ‘lần báo thứ mấy’. Nếu nhóm mình có nó từ ba tháng trước, em đã không phải mất hai buổi trưa ngồi lọc phiếu, và có khi mình đã thấy lỗi ấy trước cả khi nâng cấp mô hình.”

Thắng Tất nhẩm tính: năm người, nhân hai mươi hai ngày, nhân nửa tiếng. Năm mươi lăm giờ mỗi tháng, gần bằng một tuần rưỡi làm việc của một người. Ở một công ty mà cả nhóm vận hành chỉ có năm người, con số ấy không hề nhỏ.

Chiều hôm đó, Trung đi ngang qua, nghe được nửa sau câu chuyện.

“Thế là sáng kiến đấy,” anh nói. “Cuốn sách của anh định nghĩa sáng kiến rộng lắm. Nó có thể là một ý tưởng kinh doanh lớn, nhưng cũng có thể chỉ là một cách làm việc hằng ngày mới hơn, tốt hơn. Kể cả cách đã có ở nơi khác hay trong quá khứ, miễn là được may đo cho vừa với hoàn cảnh của mình.”

“May đo,” Thắng Tất lặp lại. Anh thích từ ấy. Nó không đòi ai phải phát minh ra vải. Nó chỉ đòi người thợ hiểu dáng người mặc.

“Vậy là ở vị trí nào em cũng có thể có sáng kiến.”

“Ở vị trí của em lại càng dễ,” Trung nói. “Agent làm chín mươi phần trăm công việc, nhưng mười phần trăm còn lại đều chảy qua tay em. Mỗi ngày em đọc một trăm ca mà agent không tự giải quyết được. Không ai trong công ty này, kể cả agent, nhìn thấy nhiều chỗ đau hơn em đâu.”

Tối hôm ấy về nhà, lần đầu tiên sau nhiều tháng, Thắng Tất không nghe thấy tiếng chuông trong đầu nữa. Thay vào đó là một câu hỏi, cứ lặng lẽ quay trở lại mỗi khi anh nhắm mắt: trong mười nghìn công ty đang chạy suốt đêm kia, còn bao nhiêu lần báo thứ ba chưa ai nhìn thấy?

Góc lý thuyết – Thắng lợi nhỏ và nguyên lý tiến bộ

Năm 1984, nhà tâm lý học tổ chức Karl Weick viết bài Small Wins trên tạp chí American Psychologist. Ông lập luận rằng khi một vấn đề được đóng khung quá lớn, con người dễ bị tê liệt vì cảm giác bất lực. Chia nó thành những “thắng lợi nhỏ”, cụ thể và làm được ngay, sẽ giảm áp lực, tăng cảm giác kiểm soát và thu hút người khác tham gia.

Gần ba thập kỷ sau, Teresa Amabile và Steven Kramer (The Progress Principle, 2011) phân tích khoảng 12.000 trang nhật ký làm việc của 238 người. Họ thấy trong tất cả những gì làm nên một ngày làm việc tốt, yếu tố mạnh nhất là tiến bộ trong công việc có ý nghĩa, kể cả những bước tiến rất nhỏ.

Cuốn sách của Trung nói cùng điều ấy theo cách của người làm: sáng kiến không đo bằng độ lớn của ý tưởng, mà bằng việc công việc có tốt hơn hôm qua hay không. Khi agent đã làm phần lớn việc lặp lại, những thắng lợi nhỏ của con người nằm ở chỗ khác: ở cách thiết kế lại quy trình mà agent chạy trên đó.

Sổ tay của Thắng Tất

Cuốn sổ không còn nằm trong ngăn kéo nữa. Cuối tháng, Thắng Tất lật lại những trang đã viết và chép sang một trang mới ba điều anh muốn nhớ:

1. Còn thấy đau là còn thấy đường. Agent biết sửa lỗi, nhưng không biết khó chịu khi một người phải báo lần thứ ba. Cảm giác đó là phần việc không ai thay được. Ngày nào mọi thứ đều “ổn”, hãy tự hỏi mình đã thôi nhìn chưa.
2. Khó khăn đặt ra đề bài, không tự nó giải bài. Khi lối quen bị chặn, hãy liệt kê những gì mình có trước khi than những gì mình thiếu. Đôi khi lời giải là một nút có sẵn, dùng theo cách chưa ai nghĩ tới.
3. Sáng kiến là may đo, không phải phát minh. Mượn cách làm tốt từ nơi khác, sửa cho vừa với mình, đo bằng thời gian và công sức tiết kiệm được.

Bên dưới, anh viết thêm một dòng nhỏ hơn: Chị bán đồ len hôm đó đã không phải báo lần thứ tư. Chị có một mình, nhưng phía sau chị không chỉ có agent.

Dành cho bạn

• Trong công việc của bạn, đâu là “lần báo thứ ba”: một việc được xử lý đúng quy trình, bởi người hay bởi máy, nhưng vẫn lặp lại?
• Nếu ngày mai một agent làm thay bạn chín mươi phần trăm công việc hiện tại, mười phần trăm còn lại là gì? Đó có phải là phần bạn đang đầu tư nhiều nhất không?
• Hãy tìm một cách làm tốt ở bộ phận khác hoặc công ty khác. Nếu “may đo” lại cho mình, bạn sẽ bỏ gì, thêm gì?
• Thử trò của nhóm Lực Sỹ trong bốn tuần: mỗi sáng thứ Hai, mỗi người mang đến một chỗ đau. Chưa cần giải pháp.

Lý thuyết tham chiếu: Masaaki Imai, Kaizen (1986); Taiichi Ohno, Hệ thống sản xuất Toyota; Binh pháp Tôn Tử, thiên Cửu địa; Acar, Tarakci & van Knippenberg, Journal of Management (2019); Karl Weick, Small Wins, American Psychologist (1984); Amabile & Kramer, The Progress Principle (2011). Hải Đăng và các nhân vật đều là hư cấu.