第三次报修
在海灯公司，智能体包揽了百分之九十的工作。剩下的百分之十，归胜必。
海灯公司做的是AI智能体租赁生意——“海灯”二字，在越南语里就是灯塔的意思。它的客户是近几年雨后春笋般冒出来的一种新型企业：一人公司。整家公司只有一位CEO，围在他身边的，是按月租来的一整支智能体团队。会计智能体记账，销售智能体招呼客人，客服智能体在半夜回复消息，采购智能体订毛线、订布料、订打印纸。一万多家这样的公司在海灯的平台上运转，昼夜不停。而在这座平台背后，真人的数量刚好坐满两排办公桌。
陈胜必坐在第二排，属于客户运营组。他的工作是接手智能体自己解决不了的单子，或者CEO对智能体的处理不满意的单子。每一单弹上屏幕，都伴着一声短促、干脆的提示音，像勺子轻轻磕在杯沿上。两年来，每天大约一百声。有些夜里躺在黑暗中，他仍会听见它在脑子里某个地方响起，然后熄灭。
他干活快。CEO和智能体之间一长串对话，他扫上几秒，就能看出智能体是在哪一句理解错了。调配置，关工单，接下一单。上周的排行榜上，他的速度排在第四。他算不上最出色的，但也从来没有人对他有过什么抱怨。
一切都好。而问题恰恰就出在这里，只是那时他还不知道。
刚上班的第一天，他紧张得把智能体的每一行推理都当侦探小说来读。他在本子上记满了三页智能体常犯的错误，还缠着带他的培训师姐问了又问：为什么销售智能体跟客人打招呼，总是一副客气得出奇的腔调？如今那个本子静静躺在抽屉里，封面落了薄薄一层灰。他不再翻开它了。他已经没什么可记的了。
十点四十分的那一单，来自一家手工毛线铺。店里的CEO，同时也是唯一的员工，是一位四十出头的河内大姐。这一次，她没有像往常那样给智能体发消息，而是直接按下了呼叫真人的按钮。
“小伙子，上周我跟供货商谈下了毛线的新价格，也交代过采购智能体了。星期一我反映，会计智能体还在按旧价算，它道了歉，说已经改好了。昨天我又反映了一次，你们这边有个同事进来查过，也说改好了。可今天早上我打开利润表一看，还是按旧价算的。”
她的语气并不冲，只是累。那是一件事已经说到第三遍的人才有的累。
胜必调出历史记录。果然和她说的一样：两张工单，都已关闭，都标着已解决。他按流程走了一遍。查看会计智能体的记忆，他发现毛线的新价格确实记下了，但只是作为一条“对话备注”，悬在原始价目表旁边，并没有覆盖它。他手动更新，再让智能体重算报表。四分十秒。完全达标。
“好的，已经帮您处理好了。给您带来不便，非常抱歉。”
电话那头沉默了一会儿。然后她开口了，轻得像随口一句点评：
“你们的智能体道歉很有礼貌。你们的人也一样。我只希望别再让我报第四次。我就一个人啊，小伙子。”
通话结束。提示音又响了。胜必接下一单，再下一单。到午休的时候，他已经忘了她的声音。
可力士没有忘。
阮力士坐在他旁边的工位，比胜必大五岁，是海灯平台还只有几百家客户时就进来的元老之一。他话不多，一想事情就拿铅笔轻轻敲桌沿，一下一下，匀得像钟表的秒针。那天下午，待处理队列刚松下来，他把椅子转了过来。
“上午那位卖毛线的大姐，是第三次报了吧？”
“对。我已经处理好了。”
“你处理好的是那张工单，”力士说，“至于她的智能体为什么要改三次，还没有人处理过。连智能体自己也没有。”
胜必看着他，没听明白。力士也没解释，只说今天下班后忠哥约大家去河边坐坐，有空的话一起去。
不再觉得痛的人
下午五点的河边染着一层淡淡的橘色，像有人把太阳兑进了水里。对岸的高楼已经零零星星亮起了灯。忠哥盘腿坐在草地上，眼镜滑到鼻梁中间，手里端着一杯冰茶，杯壁上凝着水珠。
他是运营组的组长，工作了将近二十年，从呼叫中心全靠真人值守的年代，一直干到智能体几乎包揽一切的今天。他见过许多公司起起落落，也许正因为如此，他很少着急。他不喜欢把人叫进办公室。他喜欢在没有会议桌、没有屏幕、只有风的地方说话。
胜必坐下来，习惯性地翻开本子，又合上了。他不知道今天有什么可记的。
“两年了，天天都一个样，”他半开玩笑半认真地说，“智能体差不多什么都干了，忠哥。每更新一个版本，它就又聪明一点。我还有什么可学的？说不定再过几年，我自己也要被一个智能体替掉。”
力士笑出了声。“我当年也是这么想的。第三年，我都打算辞职了。直到有一天我坐下来数了数，发现有个CEO要报三次，一件事才算办完。第一次，智能体自己改。第二次，一个同事改。第三次，又换了一个同事。每个人都按流程办事。结果还是错的。”
“跟今天上午那位卖毛线的大姐一样。”胜必说，语速慢了下来。
忠哥把茶杯放到草地上。杯里的冰块咔啦作响。
“听到她说自己只有一个人的时候，”他问，“你心里难受吗？”
胜必想了一会儿。“有一点。可我该做的都做了。”
“这‘一点’可金贵了。”忠哥望着河面，“我管这叫对工作的痛感。还觉得痛的人，就还能看见哪里需要做得更好。智能体不知道痛。它会道歉，会修改，会关工单，可一个人要报到第三次，它不会觉得难受。要是连我们自己也不痛了，那这整家公司就再没有人能看见什么需要修了。”
他从双肩包里拿出一本薄薄的书，封面卷了角，书脊被翻得发白。他翻到第一处画线的地方，却没有念，只是把书搁在腿上，像搁着一件用惯了的旧物。
“这本书写在还没人想到智能体的年代，”他说，“作者说，如果我们对日常的工作不再动心，不再觉得痛，不再苦苦琢磨怎么做得更好，那我们亲手立起来的招牌，就撑不住一个不停变化的市场。当年读的时候，我觉得这话说重了。现在再读，倒觉得还说轻了。我们这个市场，是跟着每一次版本更新在变的。”
“听着真够沉重的。”胜必说。
“是沉重。不过这么想的不只我们越南人。”忠哥笑了，“早年丰田有位工程师叫大野耐一。谁要是跟他汇报说一切正常，他就反问：那你是不再看了吗？他们的生产线上全是机器。可能看出毛病的，还得是人。”
力士插了一句，声音很轻，像怕把这片气氛碰碎：“我们组当年有个游戏。每个星期一早上，每人都得带来上周的一处痛点——一件智能体做得没错、结果却不对的事。不用拿出解决办法，只要指出来就行。头一周大家都不好意思。到第三周，清单已经写满一整页了。”
“那后来都改好了吗？”
“没有。”力士老实地说，“但每周能改掉一两个。一年后回头一看，平台已经完全不一样了。”
胜必望向河面。一条运沙的驳船缓缓驶过，船舷几乎压到了水面，沉重而沉默，像载着一件谁也没说出口的事。
“那我明天就试着去找一处痛点看看。”他说。
理论角――改善：改进始于看见问题
Kaizen（改善）在日语里是“变得更好”的意思。今井正明（Masaaki Imai）通过 Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success（1986）一书，把这个概念推广到了全世界。它的核心是小幅、持续的改进，由一线干活的人亲自来做，而不是等待自上而下的大改革。改善的起点不是解决方案，而是看见问题的能力。一个没人上报问题的组织，并不是完美的组织。那是一个已经不再去看的组织。
在一家大部分工作都由智能体完成的公司里，这一点更加重要。智能体可以被设计成自己纠错。但忠哥的书里说的那种“痛感”——因为还在乎，所以事情不对时还会难受——依然是人的事。
截止前夜
胜必的第一处痛点并不难找。他把近三个月标着已解决的工单重新筛了一遍，找出那些一周之内回来报同一件事的CEO。两个中午，两盒放凉的盒饭。结果让他愣在座位上：将近五分之一的单子，都是同一种错误。
CEO吩咐某个智能体改一件事。那个智能体记住了。而同一家公司里的其他智能体，永远不会知道。采购智能体知道毛线的新价格，会计智能体却不知道。系统不报错。它只是悄无声息地略过去，像一个人点着头，却根本没在听。
周四下午，他把汇总表发给了忠哥。周五早上，事情变得严重得多。
周四夜里，平台升级到了新版本的模型：更聪明，更快，却更相信原始价目表，而不是对话里的备注。胜必刚发现的那个小错误，一下子像油渍一样漫开了。几千家一人公司的会计智能体，正按旧价格开发票、出付款单。运营组的待处理队列一片通红。平台组答应会修，但最早也要到下周二。
而周日午夜，就是月底。
就在那一刻，成千上万个智能体会自动给客户发出发票，给供货商转账，就像每个月一样，精确到秒。在那些公司里，不会有人再核对一遍。每家公司只有一个人，而那个人已经信任了自己的智能体。午夜时分，那个人会在睡觉。
忠哥的组一共五个人。没有回滚到旧版模型的权限。没有预算。只剩下两天。
周五晚上，全组人聚在小会议室里。胜必先开了口，语气有点急。
“我只觉得压力大，一条路都看不到。我们又没有权限碰模型。”
“那就不碰模型。”力士说，“去年我们组也被逼到过退无可退的地步。恰恰是那时候，才想出了新办法。熟悉的路被堵死了，你才不得不去看那些一直被忽略的东西。”
忠哥用手指轻轻敲了敲桌面。“我那本书里有一句话：置之死地而后生。书上说是老子讲的，可我后来查了查，这个意思其实出自《孙子兵法·九地篇》：把军队投入绝境，士兵才会拼死杀出一条生路。作者用这句话来讲他们自己的组织：从困难中走出来，在困难中成长，创新也是拜困难所赐。”
“可今晚只有困难啊。”胜必说。满屋子的人都笑了，房间里绷紧的气氛松开了一点，像冰面从边缘开始融化。
于是他们开始列出自己有什么，而不是缺什么。他们有胜必的汇总表，上面正好是所有中招的公司。他们有直接给CEO发消息的权限。他们还有一个很少有人留意的按钮：“刹车”。它能暂停一个智能体所有已排期的操作，转为等待CEO审批的状态。过去，这个按钮只用于零星个案，比如某位CEO要出远门很久的时候。
“要是我们批量拉刹车呢？”胜必问。这个问题在他想清楚之前就脱口而出了。“不改模型。只在午夜前把发票和转账指令拦下来。再让智能体按正确的价格重新做一遍，每个CEO只需要点一次批准。”
房间里安静下来。从来没有人这么做过，因为以前从来不需要。
晚上九点，忠哥给平台组的负责人打电话，请求确认。胜必已经做好了等到天亮的准备。十分钟后，确认就回来了。
接下来的两天，像一口长长的呼吸。到周日下午，五个人已经排查完三千多家公司，给每一位CEO都发去了一条致歉消息，附上一张已修正、等待审批的发票。接下来那一周，关于发票的报错数量，甚至比出事前一周还要少。
周日晚上，胜必一个人留在空荡荡的办公室里。走廊的灯早就熄了。屏幕上，成千上万个智能体仍在默默地为成千上万个熟睡的CEO干活，没有一点声响，一刻也不停歇。他看了它们很久，第一次觉得它们不像勤勤恳恳的同事。它们像一座没有人守夜的城市。
他拉开抽屉，拿出那个本子，掸掉封面上的灰，写下了空白两年之后的第一行字：这次事故，是我的第一道题。
理论角――约束中的创造力
研究者们早就仔细考察过这个问题：困难会让我们更有创造力吗？Oguz Acar、Murat Tarakci 和 Daan van Knippenberg 发表在 Journal of Management（2019）上的综述表明，两者之间呈倒U形关系。完全没有约束时，人容易沿着老路走。时间、资源或规则上适度的约束，会逼人去找新方向。但约束一旦过重，反而会扼杀创造力。
这就是为什么上面的故事需要两个附带条件：团队手里有现成的数据（胜必的汇总表），而且有一位敢在晚上九点打出那通电话的领导。只有当人还有足够的权限、足够的空间去尝试时，困难才会催生创造力。
每天半小时
事故过去一周后，管理层给忠哥的组发来一封表扬信。落款是“董事会”，没有署任何人的名字。忠哥扫了一遍就折起来，压在桌上那摞纸的最底下，像对待一张旧发票。信里有个词，让胜必翻来覆去读了好几遍：“批量刹车的创新举措”。
“我没觉得那算什么创新，”午饭时他对力士说，“我一直以为，我们公司的创新得是一种新的智能体，或者什么让整个市场都议论纷纷的新功能。可这只是把一个现成的按钮换了个用法。”
力士没有马上回答。他打开笔记本电脑，把屏幕转向胜必。上面是组里的待处理队列表，却比大家一直在用的那张清爽得多。
“上周我从销售组借了这个模板。他们拿它跟踪正在试用的CEO。我删了三列，加了一列‘第几次报修’，再让它把同一件事报了两次以上的CEO自动标上颜色。每到下班前，我能省下半小时手工核对的工夫。”
“半小时的话……”胜必迟疑了一下。
“每人每天半小时。我们组五个人，一个月二十二个工作日。”力士耸耸肩，“你自己乘一下。更值钱的是那一列‘第几次报修’。要是我们组三个月前就有这一列，你就不用花两个中午去筛工单了，说不定在模型升级之前，我们就已经发现那个错误了。”
胜必心算了一下：五个人，乘二十二天，乘半小时。每个月五十五个小时，差不多是一个人一周半的工作量。在一家整个运营组只有五个人的公司里，这个数字绝对不小。
那天下午，忠哥从旁边经过，听到了后半段。
“这就是创新。”他说，“我那本书对创新的定义宽得很。它可以是一个大的商业点子，也可以只是一种更新、更好的日常做法。哪怕是别处已经有过的、或者从前就有过的办法也算，只要是量体裁衣，改得合乎自己的处境。”
“量体裁衣。”胜必重复了一遍。他喜欢这个词。它不要求谁去发明布料。它只要求裁缝懂得穿衣人的身形。
“这么说，在什么岗位上我都可以有创新。”
“在你这个岗位上反而更容易。”忠哥说，“智能体做百分之九十的工作，可剩下的百分之十，全都要从你手里过。你每天要看一百个智能体自己解决不了的单子。这家公司里，没有谁——包括智能体——比你看见的痛处更多。”
那天晚上回到家，几个月来头一回，胜必没有再听见脑子里的提示音。取而代之的是一个问题，每当他闭上眼睛，就悄悄地回来：在那一万家通宵运转的公司里，还有多少个第三次报修，没有被人看见？
理论角――小胜利与进步原则
1984年，组织心理学家 Karl Weick 在 American Psychologist 杂志上发表了 Small Wins 一文。他认为，当一个问题被框定得过于宏大时，人很容易因为无力感而陷入瘫痪。把它拆成一个个具体的、马上就能做到的“小胜利”，能减轻压力，增强掌控感，并吸引别人一起参与。
近三十年后，Teresa Amabile 和 Steven Kramer（The Progress Principle，2011）分析了238个人约12,000篇工作日志。他们发现，在成就美好工作日的所有因素中，最强有力的一个是在有意义的工作上取得进展，哪怕只是非常微小的进展。
忠哥的书用实干者的方式说的也是同一件事：衡量创新，不看点子有多大，而看工作是不是比昨天更好。当智能体已经承担了大部分重复劳动，人的小胜利就落在了别处：落在重新设计智能体赖以运转的流程上。
胜必的笔记本
那个本子再也没有回到抽屉里。月底，胜必翻看之前写下的几页，在新的一页上抄下了三件他想记住的事：
- 还觉得痛，就还看得见路。 智能体会纠错，却不会因为一个人要报第三次而难受。这种感觉，是没有人能替代的那部分工作。哪天一切都“好好的”，就问问自己：我是不是已经不再看了。
- 困难只负责出题，不负责解题。 熟悉的路被堵死时，先列出自己有什么，再去抱怨自己缺什么。有时候，答案就是一个现成的按钮，换一种谁也没想到的用法。
- 创新是量体裁衣，不是发明创造。 借来别处的好做法，改得合乎自己，再用省下的时间和力气来衡量它。
在下面，他用小一号的字又添了一行：那位卖毛线的大姐，后来没有再报第四次。她只有一个人，可她身后不只有智能体。
写给你
- 在你的工作里，“第三次报修”在哪里？有哪件事，无论由人还是机器来处理，都按流程办妥了，却还是一再出现？
- 如果明天有个智能体替你做了现在百分之九十的工作，剩下的百分之十是什么？那是你投入最多的部分吗？
- 去别的部门或别的公司找一个好做法。如果要为自己“量体裁衣”，你会删掉什么，又会加上什么？
- 试试力士他们组的那个游戏，坚持四周：每个星期一早上，每人带来一处痛点。先不用给出解决办法。
参考文献：Masaaki Imai, Kaizen (1986)；Taiichi Ohno，《丰田生产方式》；《孙子兵法·九地篇》；Acar, Tarakci & van Knippenberg, Journal of Management (2019)；Karl Weick, Small Wins, American Psychologist (1984)；Amabile & Kramer, The Progress Principle (2011)。海灯公司及书中所有人物均为虚构。