Donde duele · El último 10 %

El tercer aviso

En Hải Đăng, que en vietnamita significa ‘faro’, los agentes hacían el noventa por ciento del trabajo. Thắng Tất se ocupaba del diez por ciento restante.

Hải Đăng alquilaba agentes de IA. Sus clientes eran un tipo nuevo de empresa que en los últimos años había brotado como hongos después de la lluvia: la empresa de una sola persona. Un único CEO y, a su alrededor, todo un equipo de agentes alquilados por mes. El agente contable llevaba los libros. El agente de ventas atendía a los clientes. El agente de atención respondía mensajes a medianoche. El agente de compras pedía lana, tela, papel para imprimir. Más de diez mil empresas así funcionaban sobre la plataforma de Hải Đăng, de día y de noche. Detrás de esa plataforma, las personas de carne y hueso apenas alcanzaban para llenar dos filas de escritorios.

Trần Thắng Tất se sentaba en la segunda fila, en el equipo de operaciones con clientes. Su trabajo era recibir los casos que los agentes no lograban resolver por sí mismos, o aquellos en los que el CEO no estaba conforme con cómo el agente los había resuelto. Cada caso aparecía en su pantalla acompañado de un timbre corto y seco, como una cucharita golpeando el borde de un vaso. Desde hacía dos años, unos cien timbres así cada día. Había noches en que, acostado en la oscuridad, todavía lo oía sonar en algún lugar de su cabeza, y luego apagarse.

Trabajaba rápido. Una conversación larga entre un CEO y un agente le bastaba recorrerla en unos segundos para ver en qué frase el agente había entendido mal. Ajustar la configuración, cerrar el ticket, tomar el siguiente caso. La tabla de la semana anterior ponía su nombre en el cuarto lugar en velocidad. No era el mejor, pero tampoco nadie se había quejado nunca de él.

Todo estaba bien. Y ese era justamente el problema, solo que en ese momento él todavía no lo sabía.

Su primer día de trabajo estaba tan nervioso que leía cada línea del razonamiento de los agentes como si fuera una novela policial. Llenó tres páginas de un cuaderno con los tipos de errores que solían cometer los agentes, y le preguntaba una y otra vez a la instructora por qué el agente de ventas saludaba a los clientes con un tono tan extrañamente solemne. Ahora el cuaderno dormía en un cajón, con la tapa cubierta por una fina capa de polvo. Ya no lo abría. Ya no tenía nada que anotar.

El caso de las diez y cuarenta venía de una tienda de tejidos hechos a mano. La CEO, y a la vez única empleada, era una mujer de Hanói de poco más de cuarenta años. Esta vez no le escribió al agente como de costumbre. Apretó el botón para llamar directamente a una persona.

“Mira, la semana pasada conseguí negociar un nuevo precio de la lana con mi proveedor, y se lo indiqué al agente de compras. El lunes avisé que el agente contable seguía calculando con el precio viejo; me pidió disculpas y dijo que ya lo había corregido. Ayer volví a avisar, alguien de tu equipo entró a revisar y también me dijo que estaba listo. Pero esta mañana abro el estado de pérdidas y ganancias, y sigue calculando con el precio viejo.”

Su voz no era áspera. Solo cansada, con el cansancio de quien ha tenido que decir lo mismo por tercera vez.

Thắng Tất abrió el historial. Tal como ella decía: dos tickets, los dos cerrados, los dos con la leyenda Resuelto. Hizo lo que indicaba el procedimiento. Al revisar la memoria del agente contable, vio que el nuevo precio de la lana sí estaba guardado, pero solo como una “nota de conversación”, suspendida al lado de la lista de precios original sin sobrescribirla. La actualizó a mano y le pidió al agente que recalculara el informe. Cuatro minutos y diez segundos. Dentro del estándar.

La cola del equipo de operaciones: el tercer aviso

“Ya quedó resuelto. Le pido disculpas por las molestias.”

Al otro lado de la línea hubo un silencio. Luego ella dijo, suave, como quien hace un simple comentario:

“Sus agentes piden disculpas con mucha educación. Su gente también. Yo solo espero no tener que avisar una cuarta vez. Estoy sola, ¿sabes?”

La llamada terminó. El timbre volvió a sonar. Thắng Tất tomó el siguiente caso, y el siguiente. A la hora del almuerzo ya había olvidado la voz de aquella mujer.

Pero Lực Sỹ no la olvidó.

Nguyễn Lực Sỹ se sentaba en el escritorio de al lado. Tenía cinco años más que Thắng Tất y había sido de los primeros en entrar a Hải Đăng, cuando la plataforma apenas tenía unos cientos de clientes. Hablaba poco y, cuando se quedaba pensando, golpeaba suavemente el borde del escritorio con un lápiz, regular como el segundero de un reloj. Esa tarde, cuando la cola por fin aflojó, giró su silla hacia él.

“La señora de los tejidos que llamó esta mañana. Era la tercera vez, ¿no?”

“Sí. Ya lo resolví.”

“Resolviste el ticket”, dijo Lực Sỹ. “Pero por qué su agente tuvo que corregir lo mismo tres veces, eso no lo ha resuelto nadie. Ni siquiera el agente.”

Thắng Tất lo miró sin entender. Lực Sỹ tampoco se lo explicó. Solo le dijo que esa tarde Trung había invitado a todo el equipo a sentarse un rato a la orilla del río después del trabajo, y que fuera si estaba libre.

Cuando ya no duele

La orilla del río a las cinco de la tarde

A las cinco de la tarde la orilla del río se teñía de un naranja pálido, como si alguien acabara de diluir el sol en el agua. En la otra orilla, los edificios altos empezaban a salpicarse de luces. Trung estaba sentado con las piernas cruzadas sobre el pasto, los lentes caídos sobre el puente de la nariz, con un vaso de té helado perlado de gotas en la mano.

Era el jefe del equipo de operaciones y llevaba casi veinte años trabajando, desde los tiempos en que las centrales telefónicas estaban atendidas solo por personas hasta ahora, cuando los agentes hacían casi todo. Había visto muchas empresas crecer y después derrumbarse, y quizá por eso rara vez tenía prisa. No le gustaba llamar a nadie a su oficina. Prefería las conversaciones en lugares sin mesas de reunión, sin pantallas, solo con viento.

Thắng Tất se sentó, abrió el cuaderno por costumbre y volvió a cerrarlo. No sabía qué podía haber para anotar ese día.

“Dos años ya, y todos los días son iguales”, dijo, medio en broma, medio en serio. “Los agentes ya hacen casi todo. Con cada actualización mejoran un poco más. ¿Qué me queda por aprender? A lo mejor en unos años a mí también me reemplazan por un agente.”

Lực Sỹ se echó a reír. “Yo pensaba exactamente lo mismo. En mi tercer año hasta pensé en renunciar. Hasta que un día me puse a contar y encontré a un CEO que había tenido que avisar tres veces para que se arreglara una sola cosa. La primera vez, el agente lo corrigió solo. La segunda, lo corrigió un compañero. La tercera, otro compañero. Todos siguieron el procedimiento. Y aun así estaba mal.”

“Como la señora de los tejidos de esta mañana”, dijo Thắng Tất, más despacio.

Trung dejó el vaso de té sobre el pasto. El hielo tintineó dentro.

“Cuando ella te dijo que estaba sola”, preguntó, “¿te sentiste incómodo?”

Thắng Tất lo pensó un momento. “Un poco. Pero yo hice todo lo que me tocaba.”

“Ese ‘un poco’ vale mucho.” Trung miró hacia el río. “Yo lo llamo sentir el dolor del trabajo. Mientras algo te duela, todavía puedes ver dónde hay que mejorar. Los agentes no sienten dolor. Saben pedir disculpas, saben corregir, saben cerrar tickets, pero no les incomoda que una persona tenga que avisar por tercera vez. Si hasta nosotros dejamos de sentirlo, en esta empresa ya no quedará nadie que vea algo que arreglar.”

Sacó de la mochila un libro delgado, de esquinas gastadas y lomo descolorido de tanto pasar las páginas. Lo abrió en la primera página subrayada, pero no leyó; solo lo dejó sobre sus rodillas, como quien apoya un objeto conocido.

“Este libro se escribió cuando nadie pensaba todavía en agentes”, dijo. “El autor dice que si ya no nos conmueve el trabajo de cada día, si ya no nos duele, si ya no nos desvela buscar la manera de hacerlo mejor, entonces el nombre que construimos no se sostendrá en un mercado que no deja de cambiar. En su momento me pareció un poco exagerado. Ahora, al releerlo, me parece que se quedó corto. Nuestro mercado cambia con cada actualización.”

“Suena pesado”, dijo Thắng Tất.

“Lo es. Pero no somos los únicos que pensamos así.” Trung sonrió. “En Toyota, hace mucho, hubo un ingeniero llamado Taiichi Ohno. Si alguien le informaba que todo estaba bien, él le preguntaba: ¿o sea que ya dejaste de mirar? Sus líneas de producción estaban llenas de máquinas. Pero quien veía lo que fallaba tenía que seguir siendo una persona.”

Lực Sỹ intervino, en voz baja, como si temiera romper el aire: “En mi equipo de entonces teníamos un juego. Todos los lunes por la mañana, cada uno tenía que traer un dolor de la semana anterior, algo que un agente hizo bien y que aun así salió mal. No hacía falta una solución. Solo señalarlo. La primera semana a todos les daba vergüenza. Para la tercera, la lista ocupaba una página entera.”

“¿Y pudieron arreglarlo todo?”

“No”, admitió Lực Sỹ con franqueza. “Pero cada semana arreglábamos una o dos cosas. Un año después, mirando hacia atrás, la plataforma era otra.”

Thắng Tất miró el río. Pasó una barcaza cargada de arena, con el casco hundido casi a ras del agua, pesada y silenciosa, como si llevara consigo algo que nadie decía en voz alta.

“Entonces mañana voy a intentar buscar algo que duela”, dijo.

Rincón de teoría – Kaizen: la mejora empieza por ver el problema

Kaizen significa en japonés “cambiar para mejor”. Masaaki Imai difundió el concepto en el mundo con su libro Kaizen: The Key to Japan’s Competitive Success (1986). La idea central es la mejora pequeña y continua, realizada por las mismas personas que hacen el trabajo, en lugar de esperar grandes reformas impuestas desde arriba. El punto de partida del Kaizen no es la solución, sino la capacidad de ver el problema. Una organización en la que nadie reporta problemas no es una organización perfecta. Es una organización que dejó de mirar.

En una empresa donde los agentes hacen la mayor parte del trabajo, esto importa todavía más. Los agentes pueden diseñarse para corregir sus propios errores. Pero el “dolor” del que habla el libro de Trung, es decir, que algo todavía nos importe lo suficiente como para incomodarnos cuando no está bien, sigue siendo tarea de las personas.

La noche antes del plazo

El primer dolor de Thắng Tất no fue difícil de encontrar. Volvió a filtrar los tickets Resueltos de los últimos tres meses, buscando a los CEO que habían vuelto a avisar del mismo asunto en menos de una semana. Dos mediodías, dos almuerzos fríos. Y un resultado que lo dejó inmóvil: casi una quinta parte de los casos compartía el mismo tipo de error.

Un CEO le indicaba a un agente que cambiara algo. Ese agente lo recordaba. Los demás agentes de la misma empresa nunca llegaban a enterarse. El agente de compras conocía el nuevo precio de la lana; el agente contable, no. El sistema no marcaba ningún error. Simplemente lo dejaba pasar en silencio, como alguien que asiente sin escuchar.

Le envió el resumen a Trung el jueves por la tarde. El viernes por la mañana, todo se volvió mucho más grave.

La noche del jueves, la plataforma se actualizó a una nueva versión del modelo, más inteligente, más rápida, pero que confiaba más en la lista de precios original que en las notas de las conversaciones. El pequeño error que Thắng Tất acababa de encontrar se extendió de pronto como una mancha de aceite. Varios miles de empresas de un solo CEO tenían ahora agentes contables preparando facturas y órdenes de pago con los precios viejos. La cola del equipo de operaciones se puso al rojo vivo. El equipo de plataforma prometió corregirlo, pero no antes del martes.

Mientras tanto, la medianoche del domingo era el último día del mes.

Justo en ese instante, miles de agentes enviarían automáticamente las facturas a los clientes y transferirían el dinero a los proveedores, como hacían cada mes, exactos hasta el segundo. En esas empresas no habría nadie que lo revisara. Cada una tenía una sola persona, y esa persona confiaba en sus agentes. A medianoche, esa persona estaría durmiendo.

El equipo de Trung tenía cinco personas. Sin autorización para volver a la versión anterior del modelo. Sin presupuesto. Y solo con dos días.

El viernes por la noche, el equipo se reunió en la sala de reuniones pequeña. Thắng Tất habló primero, con la voz algo apurada.

“Yo solo veo presión, no veo ninguna salida. No tenemos permiso para tocar el modelo.”

“Entonces no tocamos el modelo”, dijo Lực Sỹ. “El año pasado mi equipo también quedó acorralado, sin ningún camino de vuelta. Fue justo ahí cuando se nos ocurrió una manera nueva de hacer las cosas. Cuando el camino de siempre está bloqueado, uno se ve obligado a mirar lo que hasta entonces había pasado por alto.”

Trung tamborileó suavemente con los dedos sobre la mesa. “En mi libro hay una frase: ponlo en un lugar de muerte y vivirá. El libro se la atribuye a Lao Tse, pero yo la busqué y encontré que la idea está en El arte de la guerra de Sun Tzu, en el capítulo de los nueve terrenos: lleva a tus tropas a un terreno mortal y solo entonces lucharán por su vida para encontrar la salida. El autor usa esa frase para hablar de su organización: nació de la dificultad, creció a través de la dificultad, y su creatividad también se la debe a la dificultad.”

“Pero esta noche solo hay dificultad”, dijo Thắng Tất. Toda la sala se echó a reír, y la tensión se resquebrajó un poco, como el hielo que se derrite por los bordes.

Entonces empezaron a hacer la lista de lo que tenían, en lugar de lo que les faltaba. Tenían el resumen de Thắng Tất, con exactamente las empresas afectadas por el error. Tenían permiso para escribirles directamente a los CEO. Y tenían un botón en el que pocos se fijaban: el “freno”, que pausaba todas las acciones programadas de un agente y lo pasaba a modo de espera de aprobación del CEO. Hasta entonces solo se había usado en casos sueltos, cuando un CEO se ausentaba muchos días.

“¿Y si jalamos el freno en lote?”, preguntó Thắng Tất. La pregunta se le escapó antes de terminar de pensarla. “Sin corregir el modelo. Solo detener las facturas y las órdenes de pago antes de medianoche. Y luego hacer que los agentes las vuelvan a preparar con el precio correcto, para que cada CEO solo tenga que aprobar una vez.”

La sala quedó en silencio. Nadie lo había hecho nunca, porque hasta entonces nunca había hecho falta.

A las nueve de la noche, Trung llamó al jefe del equipo de plataforma para pedir la autorización. Thắng Tất ya se había hecho a la idea de esperar hasta la mañana. Diez minutos después, la autorización había llegado.

Los dos días siguientes pasaron como una larga respiración. Para la tarde del domingo, cinco personas habían revisado más de tres mil empresas y enviado a cada CEO un mensaje de disculpa junto con la factura corregida, esperando su aprobación. A la semana siguiente, los reclamos por facturas fueron incluso menos que en la semana anterior al incidente.

El domingo por la noche, Thắng Tất se quedó solo en la oficina vacía. Las luces del pasillo se habían apagado hacía rato. En la pantalla, miles de agentes seguían trabajando en silencio para miles de CEO dormidos, sin un ruido, sin una sola pausa. Los miró largo rato y, por primera vez, no le parecieron colegas diligentes. Le parecieron una ciudad sin nadie de guardia.

Abrió el cajón, sacó el cuaderno, sacudió el polvo de la tapa y escribió la primera línea después de dos años en blanco: Este incidente es mi primer verdadero problema.

Rincón de teoría – Creatividad bajo restricciones

Los investigadores han estudiado a fondo la pregunta de si la dificultad nos vuelve más creativos. La revisión de Oguz Acar, Murat Tarakci y Daan van Knippenberg (Journal of Management, 2019) muestra que esta relación tiene forma de U invertida. Sin ninguna restricción, las personas tienden a seguir el camino conocido. Las restricciones moderadas de tiempo, recursos o reglas las obligan a buscar nuevas direcciones. Pero las restricciones demasiado pesadas terminan asfixiando la creatividad.

Por eso la historia anterior necesitó dos condiciones: el equipo ya tenía los datos (el resumen de Thắng Tất) y había un líder dispuesto a hacer una llamada a las nueve de la noche. La dificultad solo genera creatividad cuando las personas todavía tienen suficiente autoridad y suficiente espacio para intentar.

Media hora al día

Una semana después del incidente, la dirección le envió una carta de felicitación al equipo de Trung. Al final firmaba “El Directorio”, sin el nombre de nadie. Trung la leyó por encima, la dobló y la dejó debajo de la pila de papeles de su escritorio, como una factura vieja. En la carta había una expresión que Thắng Tất leyó una y otra vez: “la iniciativa de jalar el freno en lote”.

“Yo no creo que eso sea una iniciativa”, le dijo a Lực Sỹ a la hora del almuerzo. “Pensaba que una iniciativa en nuestra empresa tenía que ser un nuevo tipo de agente, alguna función de la que hablara todo el mercado. Y esto fue solo usar de otra manera un botón que ya existía.”

Lực Sỹ no respondió enseguida. Abrió su laptop y giró la pantalla hacia Thắng Tất. Ahí estaba la tabla de la cola del equipo, pero mucho más ordenada que la que usaba todo el mundo.

“La semana pasada le pedí prestada esta plantilla al equipo de ventas. Ellos la usan para hacer seguimiento a los CEO que están en prueba. Le quité tres columnas, le agregué una de ‘número de aviso’ y la configuré para que coloreara sola a los CEO que avisan del mismo asunto por segunda vez o más. Al final de cada turno me ahorro media hora de cotejar a mano.”

“Media hora es…”, dudó Thắng Tất.

“Media hora al día, por persona. Somos cinco, con veintidós días hábiles al mes.” Lực Sỹ se encogió de hombros. “Haz tú la multiplicación. Pero lo que más vale es la columna de ‘número de aviso’. Si la hubiéramos tenido hace tres meses, no habrías tenido que pasarte dos mediodías filtrando tickets, y quizá habríamos visto ese error antes incluso de la actualización del modelo.”

Thắng Tất hizo la cuenta mentalmente: cinco personas, por veintidós días, por media hora. Cincuenta y cinco horas al mes, casi una semana y media de trabajo de una persona. En una empresa donde todo el equipo de operaciones eran cinco personas, esa cifra no era nada pequeña.

Esa tarde, Trung pasó por ahí y alcanzó a oír la segunda mitad de la conversación.

“Eso sí es una iniciativa”, dijo. “Mi libro define la iniciativa de una forma muy amplia. Puede ser una gran idea de negocio, pero también puede ser simplemente una manera nueva y mejor de hacer el trabajo de todos los días. Incluso una que ya existía en otro lugar o en el pasado, siempre que se haya hecho a la medida de tu propia situación.”

“A la medida”, repitió Thắng Tất. Le gustó la expresión. No le exigía a nadie inventar la tela. Solo le exigía al sastre entender la figura de quien se la iba a poner.

“Entonces, desde cualquier puesto uno puede tener una iniciativa.”

“Desde el tuyo es todavía más fácil”, dijo Trung. “Los agentes hacen el noventa por ciento del trabajo, pero todo el diez por ciento restante pasa por tus manos. Cada día lees cien casos que los agentes no pudieron resolver solos. Nadie en esta empresa, ni siquiera los agentes, ve más dolores que tú.”

Esa noche, al llegar a casa, por primera vez en muchos meses Thắng Tất no oyó el timbre en su cabeza. En su lugar había una pregunta que volvía en silencio cada vez que cerraba los ojos: entre esas diez mil empresas que funcionaban toda la noche, ¿cuántos terceros avisos quedaban todavía sin que nadie los viera?

Rincón de teoría – Pequeñas victorias y el principio del progreso

En 1984, el psicólogo organizacional Karl Weick publicó el artículo Small Wins en la revista American Psychologist. Sostenía que cuando un problema se plantea demasiado grande, las personas tienden a paralizarse por una sensación de impotencia. Dividirlo en “pequeñas victorias”, concretas y alcanzables de inmediato, reduce la presión, aumenta la sensación de control y atrae a otros a sumarse.

Casi tres décadas después, Teresa Amabile y Steven Kramer (The Progress Principle, 2011) analizaron cerca de 12.000 páginas de diarios de trabajo de 238 personas. Encontraron que, de todo lo que hace que una jornada laboral sea buena, el factor más poderoso es progresar en un trabajo con sentido, incluso con pasos muy pequeños.

El libro de Trung dice lo mismo a la manera de quien hace el trabajo: una iniciativa no se mide por el tamaño de la idea, sino por si el trabajo quedó mejor que ayer. Cuando los agentes ya hacen la mayor parte de las tareas repetitivas, las pequeñas victorias de las personas están en otro lugar: en rediseñar los procesos sobre los que funcionan los agentes.

Cuaderno de Thắng Tất

El cuaderno ya no vivía en el cajón. A fin de mes, Thắng Tất repasó las páginas que había escrito y copió en una hoja nueva tres cosas que quería recordar:

Si todavía duele, todavía se ve el camino. Los agentes saben corregir errores, pero no se incomodan cuando una persona tiene que avisar por tercera vez. Esa sensación es la parte del trabajo que nadie puede reemplazar. Los días en que todo está “bien”, pregúntate si ya dejaste de mirar.
La dificultad plantea el problema; no lo resuelve sola. Cuando el camino de siempre está bloqueado, haz la lista de lo que tienes antes de lamentarte por lo que te falta. A veces la solución es un botón que ya existía, usado de una manera que a nadie se le había ocurrido.
Una iniciativa es hacer a la medida, no inventar. Toma prestada una buena práctica de otro lugar, ajústala para que te quede bien y mídela en el tiempo y el esfuerzo que ahorra.

Debajo, añadió una línea en letra más pequeña: La señora de los tejidos no tuvo que avisar una cuarta vez. Está sola, pero detrás de ella no hay solo agentes.

Para ti

En tu trabajo, ¿cuál es el “tercer aviso”: algo que se resuelve siguiendo el procedimiento, por una persona o por una máquina, pero que sigue repitiéndose?
Si mañana un agente hiciera por ti el noventa por ciento de tu trabajo actual, ¿cuál sería el diez por ciento restante? ¿Es esa la parte en la que más estás invirtiendo?
Busca una buena práctica en otra área o en otra empresa. Si la hicieras a tu medida, ¿qué le quitarías y qué le agregarías?
Prueba durante cuatro semanas el juego del equipo de Lực Sỹ: cada lunes por la mañana, cada persona trae un dolor. Todavía sin soluciones.