Dự án Tự hành
Thông báo đến vào chiều thứ Tư, dài đúng một trang.
Từ quý sau, Hải Đăng sẽ chạy thử “Dự án Tự hành”. Agent sẽ không chuyển những ca khó sang cho người nữa. Chúng sẽ tự đọc lịch sử, tự tìm nguyên nhân, tự sửa cấu hình, tự đóng phiếu. Nhóm vận hành khách hàng sẽ chuyển sang làm “giám sát và cải tiến”. Thông báo không nói giám sát và cải tiến cụ thể là làm gì.
Thắng Tất đọc đến dòng cuối, rồi ngẩng lên. Cả dãy bàn thứ hai đều đang đọc. Không ai nói gì. Chỉ có tiếng chuông báo ca mới vẫn reo đều đặn, từng tiếng một, như thể chưa có chuyện gì xảy ra, như thể nó chưa biết mình sắp im.
Anh đọc lại thông báo thêm một lần nữa, chậm hơn. Lần này anh để ý một điều mà lần đầu anh đã lướt qua: trong cả trang giấy ấy, không có chữ “người” nào.
Câu hỏi đầu tiên
Sáng hôm sau, ban giám đốc mở một buổi hỏi đáp. Giám đốc sản phẩm, một người trẻ nói rất nhanh mà cả công ty đồn sắp lên làm tổng giám đốc, chiếu lên màn hình một biểu đồ. Sáu tháng qua, trong môi trường thử nghiệm, tỷ lệ ca khó mà agent tự giải quyết đúng đã vượt qua tỷ lệ của nhóm vận hành. Hai đường kẻ cắt nhau ở tháng thứ tư. Từ đó, đường của agent cứ thế đi lên, còn đường của con người nằm im, phẳng lặng như mặt hồ không gió.
“Có ai có câu hỏi không?”
Thắng Tất đoán người giơ tay đầu tiên sẽ là một bạn ở dãy bàn mới vào, những người còn chưa kịp quen việc. Anh đoán sai.
Người giơ tay đầu tiên là Lực Sỹ.
“Em có một câu hỏi,” anh nói, giọng vẫn bình thản như mọi khi. “Trong môi trường thử nghiệm, ai định nghĩa thế nào là giải quyết đúng?”
Giám đốc sản phẩm liếc rất nhanh về phía hàng ghế cuối, rồi mới trả lời: phiếu được đóng, và khách không phản hồi tiêu cực trong vòng bảy ngày.
“Vậy thì ca của chị bán đồ len mấy tháng trước cũng được tính là giải quyết đúng hai lần,” Lực Sỹ nói. “Trước khi nó sai lần thứ ba.”
Cả phòng im lặng. Anh nói tiếp, chậm hơn, như đặt từng chữ xuống bàn:
“Agent không biết đau. Nó biết đóng phiếu. Nếu mình rút người ra khỏi những ca khó, thì công ty này sẽ không còn ai nhìn thấy gì để sửa nữa.”
Thắng Tất quay sang tìm Trung. Trung ngồi ở hàng ghế cuối, tay đan trước ngực, gương mặt không để lộ điều gì.
Câu Lực Sỹ vừa nói, gần như từng chữ, là câu Trung đã nói bên bờ sông hôm nào.
Người từng dạy cả nhóm tìm chỗ đau
Chiều hôm ấy, Thắng Tất tìm thấy Lực Sỹ ở bờ sông, một mình. Không cốc trà đá, không bút chì. Anh ngồi bó gối, nhìn những chiếc sà lan trôi qua, chậm và nặng như mọi ngày, như thể dòng sông chưa từng nghe tin gì.
“Sáng nay anh nói hay lắm,” Thắng Tất ngồi xuống bên cạnh.
“Hay thì có hay,” Lực Sỹ nói. “Nhưng em có biết vì sao anh nói không?”
Thắng Tất bật cười, vì câu hỏi nghe quen quá. Nhưng Lực Sỹ không cười.
“Sáu năm nay, việc của anh là nhìn thấy những thứ agent bỏ sót. Cái cột ‘lần báo thứ mấy’, trò mỗi sáng thứ Hai, tất cả đều xoay quanh một điều: máy sót, người bắt. Giờ người ta bảo máy sẽ tự bắt.” Anh nhặt một hòn sỏi, xoay xoay trong lòng bàn tay. “Vậy anh còn là ai?”
Thắng Tất không biết trả lời thế nào. Anh chưa bao giờ nghe Lực Sỹ nói nhiều như vậy, cũng chưa bao giờ thấy anh ấy nhỏ bé như vậy.
“Những gì anh nói sáng nay đều đúng,” Lực Sỹ nói tiếp. “Nhưng anh nói ra không phải vì nó đúng. Anh nói vì anh sợ. Anh mượn lời anh Trung để che cho nỗi sợ của mình. Em thấy có buồn cười không? Người dạy cả nhóm đi tìm chỗ đau, giờ lại chỉ mong mọi thứ đứng yên.”
Hòn sỏi rơi xuống nước, không một tiếng động.
Một lúc sau, Trung đến. Anh mang theo ba cốc trà đá, như thể đã biết trước sẽ có hai người ngồi đây chờ.
“Anh không giận vì em dùng câu của anh đâu,” anh nói với Lực Sỹ. “Câu đó vẫn đúng. Chỉ là nó không phải câu trả lời cho chuyện này.”
Anh ngồi xuống. Lần này anh không lấy sách ra. Anh đọc thuộc, chậm, như đọc một bài thơ đã thuộc từ lâu.
“Trong cuốn sách có một đoạn anh đọc đi đọc lại mỗi lần công ty sắp thay đổi. Thành công thì rất dễ làm theo cách cũ. Thành công thì ít nghe người khác. Thành công thì khó thay đổi. Nhưng cách thành công của hôm nay có thể không còn dùng được vào ngày mai.” Anh nhìn ra mặt sông. “Em đã thành công với cách ‘máy sót, người bắt’ lâu quá rồi, Lực Sỹ ạ.”
“Em biết,” Lực Sỹ nói khẽ.
“Sáu năm, em đã thay đổi cách làm việc của cả nhóm không biết bao nhiêu lần. Nhưng chưa lần nào em phải thay đổi chính vai trò của mình.” Trung ngừng một chút. “Cuốn sách còn một câu nữa. Mình sợ thay đổi vì mình ít thay đổi. Khi đã thay đổi thường xuyên, mình sẽ không sợ nữa, và thay đổi trở thành một nhu cầu.”
Không ai nói gì thêm. Ba người ngồi đó, mỗi người một cốc trà đá tan dần. Bên kia sông, những ô cửa sổ bắt đầu sáng lên, từng ô một, đều đặn như có ai lập trình sẵn.
Góc lý thuyết – Thiên kiến hiện trạng
Năm 1988, William Samuelson và Richard Zeckhauser công bố bài Status Quo Bias in Decision Making trên Journal of Risk and Uncertainty. Qua các thí nghiệm và dữ liệu thực tế, họ cho thấy con người có xu hướng giữ lựa chọn hiện tại nhiều hơn mức hợp lý, chỉ vì nó là hiện tại. Cùng một phương án, khi được giới thiệu là “cách đang làm” sẽ được chọn nhiều hơn hẳn so với khi nó chỉ là một trong nhiều lựa chọn ngang nhau.
Thiên kiến này mạnh nhất ở chính những người đã thành công với cách cũ, vì với họ cách cũ không chỉ là một quy trình mà còn là một phần bản sắc. Lực Sỹ không phản đối vì anh sai. Anh phản đối vì anh đã đúng quá lâu.
Ổn định động
Hôm sau, Trung xin gặp giám đốc sản phẩm. Thắng Tất chỉ biết cuộc gặp kéo dài hai tiếng, và khi Trung bước ra, trên tay anh là một tờ giấy đã bị gạch xóa gần hết. Chiều hôm đó, bản kế hoạch mới được gửi cho toàn công ty, dưới tên giám đốc sản phẩm.
Tối đó, Trung gọi Thắng Tất và Lực Sỹ vào phòng họp nhỏ.
“Anh không xin dừng dự án,” anh nói ngay. “Anh đồng ý với nó.”
Lực Sỹ ngẩng lên, nhưng không nói gì.
“Agent sẽ còn giỏi hơn nữa, dù mình muốn hay không,” Trung nói. “Trong cuốn sách có một câu anh rất thích: hãy thay đổi trước khi bắt buộc phải thay đổi, để làm chủ quá trình thay đổi. Nếu nhóm mình đứng ngoài phản đối, sáu tháng nữa dự án vẫn chạy. Chỉ là không có mình trong đó. Còn nếu mình bước vào, mình được quyết định nó đi về hướng nào.”
“Vậy tờ giấy gạch xóa là gì ạ?” Thắng Tất hỏi.
Trung đặt tờ giấy lên bàn. “Kế hoạch ban đầu là bật tự hành cho toàn bộ khách hàng cùng một lúc, ngay từ ngày đầu quý. Anh đề nghị làm khác. Mỗi tuần chỉ bật thêm mười phần trăm. Và trước khi bật, phải có một bộ luật: ca nào agent được tự xử lý, ca nào bắt buộc trả về cho người. Bộ luật ấy do nhóm mình viết.”
Anh quay sang Lực Sỹ.
“Và anh muốn em là người viết.”
Lực Sỹ nhìn tờ giấy rất lâu. “Anh để người phản đối to nhất viết luật cho nó?”
“Anh để người biết rõ nhất agent hay sót cái gì viết luật cho nó,” Trung nói.
Thắng Tất nhìn xuống dòng chữ duy nhất còn sót lại trên tờ giấy, không bị gạch. Trung viết tay, nét chữ hơi nghiêng: Ổn định tốt nhất là ổn định động. Mỗi ngày thay đổi một chút thì không xảy ra biến động.
Bên dưới, nhỏ đến mức gần như không nhìn thấy, là một dòng nữa: Ổn định mà tĩnh thì như ao tù.
Góc lý thuyết – Vì sao các cuộc thay đổi thất bại
Năm 1995, John Kotter viết bài Leading Change: Why Transformation Efforts Fail trên Harvard Business Review, sau đó phát triển thành cuốn Leading Change (1996). Từ việc quan sát hơn một trăm công ty, ông chỉ ra những lỗi lặp đi lặp lại. Hai lỗi rất gần với câu chuyện ở Hải Đăng: truyền đạt tầm nhìn quá ít (ông viết là ít hơn mức cần thiết đến mười lần), và để những trở ngại chắn đường thay vì trao quyền cho người trong cuộc. Ông cũng nhấn mạnh vai trò của những thắng lợi ngắn hạn, nhìn thấy được, để giữ đà cho cả quá trình.
Một thông báo dài một trang là ví dụ điển hình của việc truyền đạt quá ít. Cách Trung làm, mỗi tuần bật mười phần trăm và để người phản đối viết luật, giải quyết cùng lúc hai điều: tạo ra một thắng lợi nhỏ mỗi tuần, và biến người đứng ngoài thành người cầm lái.
Người thầy mới
Lực Sỹ mất ba tuần để viết bộ luật. Bản đầu tiên dài bốn mươi trang. Trung đọc xong, trả lại kèm đúng một câu: “Agent không cần bốn mươi trang. Nó cần biết khi nào nó không biết.”
Bản cuối cùng chỉ còn một trang, với năm luật.
Luật thứ nhất lấy thẳng từ cái cột anh tự làm mấy tháng trước: CEO nào báo cùng một việc từ lần thứ hai trở lên, agent không được tự đóng phiếu. Luật thứ hai đến từ đêm cuối tháng: mọi thay đổi một agent ghi nhớ phải được báo cho các agent khác trong cùng công ty. Luật thứ ba đến từ phòng khám của bác sĩ Diệp: không agent nào được tự bỏ một lời hứa mà khách hàng từng giữ với người của họ.
Luật thứ năm là luật anh viết lâu nhất, và cũng là luật ngắn nhất: khi CEO nói đến cảm xúc của mình, chuyển cho người.
Tuần đầu tiên, mười phần trăm khách hàng được bật tự hành.
Hàng chờ im hẳn đi. Lần đầu tiên sau hai năm, tiếng chuông thưa dần, rồi có những khoảng mười phút liền không reo một tiếng nào. Cả dãy bàn thứ hai ngồi trong một sự yên lặng lạ lùng, như những người lính gác ở một trạm biên giới mà đường biên vừa được dời đi nơi khác.
Số ca chuyển về cho nhóm vận hành giảm một nửa. Nhưng những ca còn lại khó hơn hẳn trước. Không còn ca nào xử lý trong bốn phút mười giây. Thắng Tất nhận ra bảng xếp hạng tốc độ đã trở nên vô nghĩa từ lúc nào không hay.
Tuần thứ ba, có một chuyện khiến Lực Sỹ ngồi im cả buổi chiều. Một agent tự hành xử lý một ca phức tạp về thuế cho một công ty một-CEO. Nó làm tốt hơn cách anh sẽ làm. Nhanh hơn, đầy đủ hơn, và còn phát hiện thêm một sai sót mà có lẽ anh đã bỏ qua.
“Em thấy không,” anh nói với Thắng Tất, giọng không rõ vui hay buồn. “Nó giỏi hơn anh.”
“Ở ca đó thôi,” Thắng Tất nói. “Còn luật thứ năm của anh, tuần này đã chuyển về cho mình mười một ca. Em đọc hết rồi. Không ca nào agent tự xử lý được cho ra hồn.”
Lực Sỹ im lặng một lúc. Rồi anh mở bộ luật, thêm một dòng ghi chú dưới luật thứ năm: những cách các CEO hay nói ra cảm xúc của họ mà không dùng đến chữ “buồn” hay “giận”. Ví dụ đầu tiên anh ghi là: Chị có một mình, em ạ.
Anh làm việc đó đến tối. Lúc về, anh dừng lại bên bàn Thắng Tất.
“Em biết không, sáu năm nay việc của anh là bắt những gì agent bỏ sót. Từ tuần này, việc của anh là dạy nó nhận ra chỗ đau.” Anh cười, lần đầu tiên sau mấy tuần. “Anh Trung có một câu trong cuốn sách: điều buồn nhất trong cuộc sống là ngày hôm nay giống ngày hôm qua, và giống ngày mai. Anh đã buồn hai năm mà không biết.”
Anh đi rồi, Thắng Tất vẫn ngồi lại. Hàng chờ trước mặt anh trống trơn. Ở đâu đó trong mười nghìn công ty, hàng nghìn agent đang tự đọc, tự sửa, tự đóng phiếu, lặng lẽ và hoàn hảo.
Anh nhìn màn hình trống ấy rất lâu, rồi tự hỏi một câu mà anh không dám viết vào sổ: nếu một ngày luật thứ năm cũng không còn cần nữa, thì sao?
Góc lý thuyết – Tư duy phát triển
Trong cuốn Mindset: The New Psychology of Success (2006), nhà tâm lý học Carol Dweck phân biệt hai niềm tin về năng lực. Người có tư duy cố định tin rằng năng lực là thứ có sẵn, nên mỗi thử thách là một lần bị đánh giá và mỗi thất bại là một lời phán xét. Người có tư duy phát triển tin rằng năng lực có thể rèn luyện, nên thử thách là cơ hội để học. Các nghiên cứu sau này cho thấy những bài tập “cài” tư duy phát triển có tác dụng khiêm tốn hơn kỳ vọng ban đầu, nhưng ý tưởng cốt lõi vẫn hữu ích để nhìn lại chính mình.
Khi agent làm tốt hơn một việc mà mình từng tự hào, tư duy cố định sẽ nghe nó như một lời phán: mình kém hơn. Tư duy phát triển sẽ hỏi một câu khác: vậy bây giờ mình cần giỏi lên ở đâu? Lực Sỹ mất ba tuần để đi từ câu thứ nhất sang câu thứ hai.
Sổ tay của Thắng Tất
Lần này, người thay đổi không phải là anh. Nhưng Thắng Tất vẫn ghi lại ba điều:
- Người phản đối to nhất thường là người đã đúng lâu nhất. Họ không sợ cái mới sai. Họ sợ cái mới đúng, mà mình lại không còn chỗ trong đó. Trước khi cãi với lý lẽ của họ, hãy hỏi họ sợ mất điều gì.
- Thay đổi trước khi bị buộc phải thay đổi. Đứng ngoài phản đối thì thay đổi vẫn đến, chỉ là không có mình trong đó. Bước vào thì mình được cầm lái.
- Ổn định tốt nhất là ổn định động. Mỗi tuần mười phần trăm dễ chịu hơn nhiều so với một đêm một trăm phần trăm. Và khi thay đổi đã thành thói quen, người ta không còn sợ nữa.
Dưới cùng, anh chép lại câu của Lực Sỹ: Anh đã buồn hai năm mà không biết. Rồi anh viết thêm, nhỏ hơn: Còn mình thì sao?
Dành cho bạn
- Có điều gì trong cách làm việc của bạn đã thành công lâu đến mức bạn không còn hỏi lại nó nữa?
- Lần gần nhất bạn phản đối một thay đổi, lý do bạn nói ra và lý do thật sự có giống nhau không?
- Nếu một agent làm tốt hơn bạn một việc bạn từng tự hào, vai trò tiếp theo của bạn sẽ là gì?
- Nếu bạn đang dẫn dắt một thay đổi: ai là người phản đối to nhất, và bạn có thể giao cho họ việc gì để họ cầm lái?
Lý thuyết tham chiếu: Samuelson & Zeckhauser, Status Quo Bias in Decision Making, Journal of Risk and Uncertainty (1988); John Kotter, Leading Change: Why Transformation Efforts Fail, Harvard Business Review (1995) và Leading Change (1996); Carol Dweck, Mindset: The New Psychology of Success (2006). Hải Đăng và các nhân vật đều là hư cấu.